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第13章 变化与法则（第1页）

第13章变化与法则

选择对自己有利的牌面

如果说一定要我给客户按照他们在最短的时间里改进的程度打分的话，得分最高的应该是一家大型制造公司的部门主管。我们就叫他哈伦（Harlan）吧。

哈伦掌管着一个极为庞大的部门，手下有4万名员工，尽管如此，他的工作非常出色。在他的直接下属们心目中，哈伦是一位非常了不起的上司。而哈伦的上司，也就是这家公司的CEO，迫切地想要哈伦把眼光放到整个公司，以便能够在不远的将来，让他担负起领导整个公司的重任。

我指导哈伦完成了整个过程：一起下决心作出改进，向所有提出反馈意见的人道歉，告诉他们自己准备作出改进，并且坚持跟进，了解自己在他们眼里做得怎样。

我之所以认为哈伦是我最好的客户，其中一个原因就在于他完成整个过程的速度。他完全理解了我所讲述的一切，并迅速将其付诸实施。一般来说，我觉得完成整个过程需要18个月左右的时间，可就在12个月之后，我的反馈调查表明，哈伦已经提前完成了任务。事实上，他是我见过的，在最短的时间里改进最大的人。

我飞到哈伦所在的总部，走进他的办公室，告诉他：“好了，我们已经完成了。你的得分是我见过的最高的。”

“什么意思？我们才刚刚开始啊!”

“哦，我刚刚花了很多时间从你的同事那里收集反馈意见。没错，我们在一起的时间并不长。但我所收集上来的资料表明，去年你和同事之间的问题，如今已经彻底解决了。他们现在觉得你已经能够放开眼界，学会从整个公司的利益出发考虑问题了。

“千万别忘了，如今你每年可以赚数百万美元。你的时间非常宝贵，比我的还要宝贵。你觉得你的CEO会希望你把时间用在什么地方？为公司赚钱，还是跟我闲聊？我想我们都知道答案。我的工作并不是计时收费，我只是想帮助人们做得更好。如今我们已经做到这一点了。”

哈伦表示同意。我对自己感到非常满意（说实话，我甚至还有那么一点点的自满），所以我又浪费了他一点儿宝贵的时间，问道：“你觉得自己从整个过程中学到了什么呢？”

他的回答让我大吃一惊。“马歇尔，我发现对于你的工作来说，最关键的是客户选择。你会只选择那些几乎不可能失败的客户，你的牌面完全是按照有利于自己的方式排列的。”

他的回答之所以让我感到吃惊，是因为他并没有在谈自己，而把焦点转向了我。然后他又说了一些非常有意思的话：“我非常钦佩你的这种选择能力，因为这也正是我在这家公司的主要工作。只要能够找到合适的人，一切都没问题。但如果我找到了错误的人选，那就连上帝也没办法了。”

我想这也正是我认为哈伦是最好的客户的另外一个原因。我的方法虽然看起来非常简单，但哈伦却能看透我的用意，并且能够从我的方法当中，得到有利于自己的启示。没错，我的确是在让事情变得更容易，我不会选择那些不利于自己的赌局。在选择客户的时候，我只会选择那些非常有潜力取得成功的客户。为什么不这样做呢？

杰克·韦尔奇曾经告诉《绅士》（Esquire）杂志，说他小时候在玩沙地棒球（sandlotbaseball）的时候发现了一个真理：“当你还是小孩子的时候，你总是最后一个被选入球队，并且在适当的时候被派上球场。许多年过去了，如今轮到你来选择球员出场了。随着年龄的增长，我逐渐意识到了一个真理：只要能够选到最好的球员，你就能赢得比赛。”

随着一个人生活阅历的不断丰富，你会开始思考，到底是什么让一个人成功；会开始考虑，为什么有些人能够成功，而有些人却无法取得成功。这时你就会发现，那些成功者最典型的特点之一就是：他们总是会选到最有利于自己的牌面，而且他们并不觉得这是一件丢人的事。

比如说他们会在招聘员工的时候选择最优秀的应聘者，而不是那些一般的候选人。

他们会想尽办法留住最有价值的员工，而不是把他们拱手让给自己的竞争对手。

他们会在谈判之前作好充分的准备，而不是草草上场。

如果仔细研究一下那些成功人士，你会发现，帮助他们走向成功的，并不是他们在一路上克服了多少艰难险阻，而是他们避免了多少高风险、低回报的情况，并竭尽全力提高自己的胜算。

打个比方，不知道你是否想过这样一个问题，你的组织当中那些最为成功的人为什么总是会拥有最棒的私人助理呢？答案非常简单：成功的执行官们都非常清楚，一个好的助理可以让他们避免很多让自己分心的琐事，这样，他们就可以专心致志地做那些最重要的工作。如果你以为执行官们纯粹是因为运气才选到最好的助理，那就说明你需要多了解一下怎样掌控自己的牌面。

对于成功人士来说，这种策略是如此明显，以至于我都不好意思在这里提到它——好像它会引来读者的一片嘘声。但让人感到吃惊的是，许多人似乎并没有想到这一点。

在谈到人际交往行为的时候，许多人似乎就会失去自己的常识。他们看不清自己在生活中的真正使命，不知道该如何找出或接受那些让他们止步不前的行为。他们不知道该如何选择合适的策略来解决这个问题，而且他们常常会选择错误的目标。换句话说，他们很可能会在不经意间选出对自己不利的牌面。

接下来的8条法则将帮助你更好地解决这个问题。只要能够遵循这些法则，你就会布置出有利于自己的牌面。

法则1：你所面临的问题，可能并不是靠改变行为所能解决的

几年前，曾经有一家大型制药公司的CEO邀请我担任他的教练。经过初步的调查之后，我发现他的反馈报告非常出色，他的同事和下属们都很喜欢他，所有跟他有过接触的人都给了他非常正面的评价。我从来没见过这么完美的反馈报告。

“到底怎么回事？”我问自己，“我为什么要来这里？”这位CEO告诉我，他对当前正在改变整个公司的技术革新一头雾水。结果他发现，自己根本没有办法跟一些下属进行沟通。

“你是个很棒的执行官，”我说道，“我很希望能跟你一起共事。可问题是，你所面临的问题不是我所能解决的，你真正需要的是一位技术专家，你并不需要我。”他有点儿像是一名胸腔疼痛的患者，以为自己得了肺癌，可实际上只不过是肌肉拉伤罢了。

有时候我们会把人际关系问题跟其他问题混淆，比如说这家制药公司就是如此。但在有些情况下，行为缺陷和技术不足之间的界限并不是那么明显。

还有一次，我被邀请去为一家大型投资银行的CFO作指导。我们还是叫他戴维吧。戴维是一个非常有趣的家伙。他年轻、野心勃勃、勤奋、干劲十足，而且总是能够完成任务。更为人称道的是，他并没有因此而狂妄自大、自以为无所不知。事实上，几乎所有的人都很喜欢他。如果说生活是一场扑克牌比赛的话，戴维手里的牌就是4张A和1张9。（他并不是毫无缺点，但也已经非常接近完美了。）你只要从周围的人谈论他的方式中就可以看出这一点了。办公室里的女士们总是喜欢围在他身边；他的下属们对他充满了崇拜；来自其他部门的同事们也都很喜欢跟他打交道，把他当成自己最好的朋友。戴维似乎生活在一个完美的世界里，周围的一切感觉都是那么协调有序。

我不禁问自己：“我为什么要来这里？”

在我反复研究了戴维的反馈资料之后，问题终于浮出水面了。戴维所面临的，并不是任何人际关系上的问题。除了大家一致认为他可能在聆听方面需要有所改进之外，几乎所有的人都觉得他并没有什么不足的地方。

但这并不会影响人们对戴维的好印象。许多能够激起下属忠诚感的高管，都是很好的聆听者，这本身就是他们人际交往技巧当中的一个重要组成部分。

可当我再次进行深入分析之后，一幅更为复杂的画面出现了。原来戴维一直是他所在公司的媒体发言人，他每个季度都要向媒体通报公司的业绩。一段时间以来，这家公司也遭遇了20世纪初几家大公司出现过的道德问题。可问题是，同样遇到类似问题的其他公司，都得到了媒体善意的对待，但戴维的公司却似乎成了众矢之的，每天报纸都会用头版头条来诋毁公司的声誉，戴维为此承受了巨大压力。