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第12章 练习前馈（第1页）

第12章练习前馈

总结一下我们的进度

你已经找出了妨碍自己前进的人际交往习惯。

你已经就自己的错误行为，向你身边那些比较重要的人道了歉。你告诉他们：“对不起，我会尽量改进。”他们也对你的道歉表示接受。

你不断告诉周围的人，你准备改变自己的做事方式。你一直在跟自己身边比较重要的人进行沟通，不断提醒他们你在努力做得更好。你会不断重复自己的目标，然后直接问对方：“我做得怎么样？”

你还掌握了一些必要的聆听技能和致谢技能。你可以平静地聆听人们回答你的问题。在这个过程中，你不会作任何判断，不会打断和反驳，也不会否认。你双唇紧闭，最多只是说一句“谢谢你”。

你还学会了如何更加积极地跟进自己的变化，日复一日地坚持自己的改进计划，不断从周围的人那里获取反馈意见，看看自己是否在取得进步，同时不断提醒周围的人，你一直都在不断地改进，不断努力做得更好。

在掌握了这些技能之后，你现在可以准备进行前馈练习了。

事实上，“前馈（feedforward）”是一个非常简单的概念，简单到我甚至不好意思用一个专门的单词来定义它。但一些最简单的概念往往也是最有效的。而且既然它们如此简单，你也就没有理由不去尝试一下。

一般来说，前馈主要包括以下四个简单的步骤：

（1）挑出某个你准备改进的行为习惯。比如，“我想成为一个更好的聆听者”；

（2）找个你认识的人，一对一地向对方描述你的目标。这个人可以是你的妻子、上司、你最好的朋友，或者是你的同事，甚至还可以是一位陌生人；

你选择谁并不重要，他或她并不一定是一位你所面临的问题方面的权威。打个比方，你告诉对方：“我想成为一名更好的聆听者。”几乎任何一个人都知道你所指的是什么。你并不一定需要一位“聆听问题专家”。因此，你所挑选的对象，不一定要是一位聆听方面的专家。如果你曾在长途飞行的时候，跟邻座的陌生人进行过一场真诚而坦白的对话，你就明白我的意思了。有时候，一些最真实的建议，恰恰来自那些陌生人。我们都是普通人，都有着人类共通的情感。我们知道什么是真实的，而且当有人向我们提出了一条真正有用的建议时，我们并不会真正关心提出建议的人是谁。（仔细想一想，一位根本不了解我们的过去，也不会对你以往的做法耿耿于怀的陌生人，可能恰恰是我们进行前馈的理想对象。）

（3）请对方向你提出两条建议——比如关于如何成为一名更好的聆听者的建议。当你选择的谈话对象是自己的家人、同事或朋友的时候，一定要记住，千万不要提及以前的事。所有的谈话都要面向未来；

打个比方，你告诉对方：“我想成为一名更好的聆听者。你能给我两条建议，告诉我如何达成这个目标吗？”

对方的建议可能是：第一，在听对方讲话的时候，一定要全神贯注，集中全部精力。要选择正确的“聆听”姿势，比如坐到椅子边上，身体倾向谈话对象。第二，无论你多么不同意对方的说法，千万不要打断对方。这两条建议就是我所说的“前馈”。

（4）注意聆听对方的建议。如果愿意的话，你也可以做些笔记。在这个过程中，一个最基本的原则是：千万不可作出任何判断、评价，或者批评。你甚至不应该作出任何表扬，比如说“这真是个好主意”等。你唯一应当说的是“谢谢”。

就是这么简单：要求对方提出两条建议，注意聆听，向对方表示感谢，然后换个对象，重复整个过程。

在寻求前馈的过程中，你的对象并不局限于一个人。这就像在收集反馈意见（告诉你应该在哪些领域作出改进）的过程中，不可将反馈对象局限于一个人一样，那样只会限制你的视角，让你无法完整地了解到自己的缺点。在收集前馈的时候，你可以尽量扩大对象范围。一旦找到可能向你提供有用建议的人，你就可以向对方征求前馈。

上面我所列出的，只是收集前馈的一些基本法则，你可以在自己的工作当中，随时收集前馈建议。但事实上，在我们的工作当中，这样的对话很少会发生。之所以出现这种情况，其原因就在于，我们并不会遵守这些限制条件——征求建议，聆听，然后致谢。即便是考虑到工作当中的礼貌问题，我们也会觉得自己应该保持坦诚。出于某种原因，在工作的时候，人们经常会在对话的过程中，因为要保持坦诚而引发争论。因为我们都喜欢赢，所以我们坚信自己一定要赢得争论。为了达到这一目的，我们甚至会不惜一切代价，用尽所有辩论技巧，包括提及对方的过去，来赢得最终的“胜利”。

正因为如此，即便双方在并非充满敌意的情况下展开讨论，最终也会引起许多不必要的伤害、误解，以及破坏性的怨恨心理。

通过前馈的方式就可以解决这些问题。

在我看来，“前馈（feedforward）”是对“反馈（feedback）”的极大改进。我是在20世纪90年代，跟乔恩·R·卡岑曾赫讨论问题的时候，偶然想起这种方式的。我们当时正在为“如何改进公司中的反馈机制”而一筹莫展。在当时的大多数组织当中，类似于“问卷调查”这样的反馈机制，通常只能让人们不断地重复过去，而同事之间的讨论，又往往会引发“谁在什么时候犯了什么错误”之类的让人头疼的争吵。

正像我在第6章简单介绍反馈历史时所说的那样，反馈有它的可取之处。它可以帮助我们确定以往到底发生了什么事情，帮助我们更好地了解自己所在组织的现状。收集反馈的过程就像读一本历史书，它可以让我们看清，自己是如何走到今时今日的。就像在阅读历史书的时候那样，它可以帮助我们更好地了解过去，但却未必能让我们看清未来。

另一方面，前馈却跟反馈正好相反。如果说反馈——无论是正面的还是负面的——可以告诉你以往的表现，前馈则可以提供一些你能在以后有所借鉴的信息；如果说反馈是过去式，那么前馈就是将来完成式。

关于前馈，最好的一点就在于，它可以帮助我们克服收集负面反馈意见时，经常会遇到的两个最大障碍：第一，成功人士通常都不喜欢听到负面的意见（不管怎么说，人们总是更喜欢听到表扬而不是批评）；第二，他们的下属很少会愿意向上司提供负面的反馈意见（无论一个人有多么真诚，指出上司的不足都不会是一个明智的举动）。

而前馈可以将讨论带入一种非常亲密的氛围。如果我前面没有说清楚，或者我们中的某个人，没有表示出足够的重视的话，我需要在这里再强调的一点是：本书和它所阐述的改进流程，是建立在一个不变的概念之上的。

觉得你应该有所改进的不是我，也不是你，而是“他们”。

“他们”是谁呢？“他们”是你身边的每一个人，每一个认识你、关心你、牵挂你的人。

比如，你想提高自己的聆听能力，你请了一位教练来告诉你具体该怎么做。他所提供的建议可能听起来的确非常有效，让人无可辩驳，但这些建议通常只是泛泛而谈的。所以你最好还是问问你身边的人：“你觉得我该怎么做呢？”这时他们就会从自己的角度给你一些特别具体的建议——毕竟，他们的看法才是最重要的，而不是某个教练的指导建议。他们可能并不是聆听方面的专家，但从现实情况来看，他们比这个世界上的任何人都清楚，你有哪些地方需要改进。

除非，你能得到所有会受到你行为影响，或者是愿意努力帮助你改进的人的帮助，否则你自己的改进就不会真正开始。