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第九章顾客是上帝营销要做细（第3页）

事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。

菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢？

康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12％。一句点评：没有小的负出就没有大的利。

4．投其所好，从消费者的需求出发

投其所好，就是从消费者的需求出发，满足消费者的需求与爱好。私营公司要想取得营销的成功，必须从消费者的需求出发，满足消费者的需求。有的私营公司在市场营销中不考虑消费者的需求，常常导致营销失败。

一般来说，私营公司营销不顾消费者的需求有以下两个方面的情形：

①私营公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的实际消费功能需求情况。

②私营公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的购买心理需求。

这两种情形都可能最终导致私营公司营销失败，最终使私营公司产品打不开市场而滞销，陷入经营困境。

派克公司的失败就是因为没有考虑消费者心理上的需要而导致的失败的一个典型例子。

派克公司是世界上最著名的制笔企业，它朴实但充满贵族气息，在世界钢笔制造业中，一直是名列前茅的产品。派克笔一度成为使用者身份的象征，尽管派克笔定价很高，仍然非常畅销。

然而，派克公司的总经理彼得森却因为营销失误成了派克公司辉煌的终结者。彼得森上任后，认为派克公司利润虽然很高，但公司的规模不大，其主要原因是定价太高，派克公司应该集中力量于低档笔市场。为此，他使公司花费1500万美元，建造一家全新的自动化工厂，生产售价在3美元以下的产品。

结果，这一战略选择造成无法弥补的损失。以前使用派克笔的消费者认为，派克已经不再是高贵、典雅的象征。因此不再购买它同时派克笔的低价产品对一般消费者也没有产生吸引力。因为人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具。由于对人们的消费心理定位错误，派克公司高档富贵的形象遭到损害，而竞争对手们，抓住这个市场空当，抢占了派克的大本营，派克笔痛失了以前的优势。

诸如此类的脱离消费者的营销失败在私营公司中也是屡见不鲜。遇到这种情况怎么办呢？惟一的途径是使自己的产品合乎市场需要，切合消费者的使用和心理需求，即投其所好。

私营公司要想在市场营销中取得成功，投其所好，生力啤酒的成功是一个很好的例子。

生力啤酒1948年进入香港时，市场上已有十多个啤酒品牌，但经过市场调查后，生力啤酒公司发现岭南人真正的口味需求是“淡”，且注重它的“新鲜度”，于是它的产品配方和广告主要着重强调这两个基本特点，并称之为“番鬼佬凉茶”，以间接地暗示消费者生力啤酒有清凉散热的作用，从而准确地打中消费者的心，在消费者心目中树立起自己独特的地位。

台湾喜美三门车成功的重新定位也正是因为通过市场调研，运用深度访谈和消费者座谈会的方式调查出消费者“不买的原因”，并同时通过消费概念测试，找到新的卖点，使它由最初的“个人跑车”的定位转变为“家庭用车”，正好满足了那些有12岁以下小孩的家庭需要。

一般来说，要满足顾客的需求，投其所好，要注意以下几个问题：

①研究消费者需求，并注意发现潜在的消费需求。

比如酵母，假如只把眼光盯在改进发酵技术上，市场是很有限的，但有的商家看准了消费者的需要：是既想享受那种自己动手做蛋糕、点心的家庭情趣和创造感；又不想自己动手和面、发酵，于是厂商把卖“酵母”改作卖“酵面”。把发酵完毕的面粉用五颜六色的纸筒包装起来出售，消费者买回去后，只要打开包装，加上自己喜爱的果仁等，放进烤箱，十几分钟后就可以吃到自己做的蛋糕、点心了。

②尽力满足顾客的特殊需要，设计出有针对性的商品。

如学生听课用的扶手椅，有的是专门为“左撇子”设计的，可在左侧扶手板上记笔记；还有专门为留大胡子的人设计的咖啡杯。这种杯子的杯口，有半边是封闭的，只留一个小口，另半边则敞开，以便倒入咖啡。这样，留大胡子的消费者就可以从开有小口的半封闭的一侧喝咖啡，而不再担心沾湿满嘴的大胡子了。

③千方百计改进商品的“心理形象”。

随着消费水平的提高，商品已不是简单的“使用价值”，而成了消费者自我表现的道具和手段。因而私营公司在投其所好时，不能忽略消费者心理上的需求。如SCM公司设计的电熨斗，比一般的电熨斗只不过多个指示灯，成本差别不到1元，但市场价格却比一般熨斗贵10元，造成“最高级熨斗”和“我用的是最高档熨斗”的形象，给那些认为自己“高人一等”的消费者以心理满意。

5．找一只“领头羊”

日本索尼公司早已闻名世界各地，但在70年代中期，在美国市场上备受歧视。当新上任的索尼公司国外部部长卯木肇风尘仆仆地来到美国的芝加哥时，看到的是无人问津的索尼彩电摆在寄卖商店里。

因为当时日本货的名声很不好，劣质货成为日本货的代名词，尽管它表面上还看得过去，但中看不中用，虽然它的价格较为便宜，却不为人喜欢，所以“日本造”在国际市场上所占的份额极少。

二战之后，特别是近30年以来，日本人明白了，要占领世界市场的份额，必须从改造日本产品形象入手，也正因如此，其占领世界市场的份额也日渐增多。70年代以来，日本人已在过去西方国家占据不可动摇地位的若干行业里，取得了领先地位，如汽车、自行车、钢琴、无线电、电视机、录音机、电冰箱、复印机、计算机等等。这些商品以优质、价廉著称，已渗透到世界各个角落，索尼公司亦具有同样的情况。

在索尼公司美国拓展时受阻之后，他们采取了一系列的措施，刊登广告、降低价格等，但销路仍然不畅，卯木肇先生百思不得其解。

一天，他偶然经过一处牧场，当时夕阳西下，一位牧童正赶着一只头羊进入羊栏。羊的脖子上系着一个小铃，叮当作响。一群羊在他的后面尾随而入。这种情景使卯木肇茅塞顿开：前面的羊能够规规矩矩地被一个牧童训服，是因为牧童手里拿着鞭子，牵着这只“领头羊”，后面的羊群就自动跟着走了。如果索尼公司能找到一家“领头羊”商店来销售，那么其他商店不也可以鱼贯而随吗？销路不也因此可以打开吗？想到这里，他高兴地跳了起来，急忙驾车回去。

经过一番周密的调查研究，卯木肇选定了当时最大的电器销售商店马希利尔公司作为“领头羊”商店。当他们找到该公司的经理说明来意后，得到的答案是：“我们不卖索尼的产品。”“你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的足球，踢来踢去无人要。”

卯木肇忍气吞声，表示接受这个意见，不搞削价销售，在报刊上重登新广告，大造声势，重塑索尼彩电的形象。

但马希利尔公司经理提出：“索尼的售后服务太差，我们还是不愿销售。”

卯木肇并没有多说什么，回去后立即设置了索尼彩电特约服务部，负责产品的售后服务工作，并在广告中向消费者公布特约服务部的地址和电话号码，做到随叫随到。

马希利尔公司这时提出了第三个问题——“索尼在当地形象不佳，知名度不高，不受消费者欢迎”，仍然拒绝销售。

卯木肇百折不挠地进行着，而马希利尔公司挑剔的理由越来越少了。卯木肇诚恳地向经理介绍索尼在日本的知名度、如何在日本成为畅销产品。

这时，马希利尔又找出一条理由：索尼产品利润小，比其他彩电折扣少2％。卯木肇巧妙地说：“折扣高2％的商品，摆在柜台上卖不出去，贵公司获利也不会很多，索尼折扣虽少，但商品质量好、销售快，贵公司同样可获得丰厚的利润。”

卯木肇每次都从对方的利益考虑，态度诚恳，有理有据，最后感动了马希利尔公司的经理。条件是先试销，如果一周内销不出去，彩电原封退回。卯木肇挑选了两位年轻潇洒、精明能干的推销员将两台彩电送到马希利尔公司，嘱咐他们，这不仅是两台彩电，这可是百万美元货推销的开始，并要求他们将彩电送到马希利尔公司柜台上后，同公司店员一起销售。店员休息时，请他们到附近喝咖啡，进行感情投资，如果一周内彩电售不出去，他们就不用再回来了。