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第二章 在人才上押注（第1页）

第二章在人才上押注

1985年3月，34岁的我刚刚升任ABC体育部副总裁，便听闻ABC的创始人、董事长兼首席执行官伦纳德·戈登森（Leoldenson）同意将公司卖给规模要小很多的大都会通信公司。这家被称为“大都会”的公司，规模只有ABC的14，却以35亿美元的价格将我们收购。这个消息让ABC的每一个人都措手不及。一家像大都会这样的公司，怎能转眼之间就成了一家巨型电视网的东家呢？这些人是何来头？怎么可能发生这种事？

幕后推手，便是汤姆·墨菲（TomMurphy）和丹·伯克（DanBurke）。通过几年间的多次并购，他们将从纽约奥尔巴尼的一家小型电台起步的“大都会”公司逐步扩大。在汤姆的密友沃伦·巴菲特（Warre）的帮助下，两人通过35亿美元的并购将我们这家大出许多的公司吞并于旗下（就像汤姆·墨菲所说的一样，他们就像是“吞噬巨鲸的米诺鱼”）。

汤姆和丹与我们出身不同，在我们眼中，他们只是小人物而已。两人是地方电视台和广播台的老板，旗下还有包括几家中型规模报纸在内的不断扩张的出版公司。他们是常去教堂礼拜的天主教徒（他们在纽约的办公室设在麦迪逊大道上的一幢大楼中，那幢楼归纽约天主教大主教管区所有），没有什么社交经验，和好莱坞无甚瓜葛，还背着在钱上锱铢必较的名声。虽然不知道两人接手后的公司会变成什么样，但我们明白，我们所熟悉的一切都将不复存在。

正式的并购在1986年1月完成。之后不久，汤姆和丹在凤凰城举办了一次公司拓展活动。我的级别不够，因此没被邀请，但我事后从ABC的其他高管那里听到了不少非议，抱怨和讥笑毫无新意的拓展活动以及汤姆和丹那土得掉渣儿的价值观。之后我才意识到，当时的我们不过是在愤世嫉俗、自以为是罢了。在接下来的几年里，这些“毫无新意”的传统帮助我们在公司内部建立起了诚挚的同事友谊。汤姆和丹对于好莱坞的敬而远之，并不像许多ABC高管之前推测的那样是不谙世故的表现，这只是两人的本色罢了：他们是严肃正经的商务人士，专注于工作，对光鲜浮华毫无兴趣。

但有一点不可否认，运营如此体量的娱乐公司，是两人从未有过的体验。首先，他们从来没有管理过世界一流的高管。在这一点上，没有比他们与鲁尼的关系更能说明问题的例子了。大都会并购ABC时，鲁尼正担任体育部和ABC新闻部的主管，1977年他接手ABC新闻部时，节目的收视率正处于低迷阶段。他用改革ABC体育部的方式让新闻节目改头换面，将彼得·詹宁斯（PeterJennings）、芭芭拉·沃特斯（BarbaraWalters）、泰德·科佩尔（TedKoppel）、黛安·索耶（DianeSawyer）等旗下人气最旺的主播捧上神坛，并安排他们主持了一众的节目。他先是打造了《2020》和《今晚世界新闻》，然后又以ABC对伊朗人质危机事件的报道为契机打造出《夜线》节目。曾将不屈不挠的拼搏精神和异乎寻常的视觉敏感灌入体育广播中的他，又将之带进了新闻报道之中，而整个部门也在他的带领下蓬勃发展。

汤姆和丹对鲁尼尊敬有加，深知他的才干和声誉，却对他有些忌惮。鲁尼的说话方式和所在的圈子都是两人所不熟悉的，而鲁尼也充分利用了这一点。他表现出一副孤傲的样子，有时甚至公开抨击两人。他不仅开会迟到，有时还会公然无视他眼中的两位“善于算计的主儿”所制定的一些公司政策。当时，我是体育部留下的最后一批“元老”中的一员，鲁尼也常常来和我谈心。有的时候，我会在一天末了接到他助理的电话，让我去一趟新闻部，等我赶到时，鲁尼便会拿出一瓶他钟爱的意大利白葡萄酒。在艾美奖奖杯的簇拥中，我们在他的办公室坐下，听他抱怨说汤姆和丹又如何招惹到了他：“他们就是不懂行情，靠省钱是省不出成功来的。”

鲁尼坚信为了追求完美理应不惜代价，也不希望有任何人指使他为了达到某个专断的预算目标而改变做事的方式。他对于商业业绩毫不关心，但如果受人质问，他随时可以指着我们在那些年里创造的收入，辩解说大手大脚的花销不仅让我们能够做出精彩的内容，还能让节目营造出大气而光鲜的光环，吸引广告商们纷纷加入。

而汤姆和丹的工作方式却并不如此。他们一接手公司，就立马将我们已经习以为常的优厚待遇一一剔除。ABC总部门前排队等候高管的加长轿车不见了，搭乘协和式客机或是头等舱的美差没有了，报销金额没有上限的日子也一去不返。他们看到，我们所在的行业正在以一种台里许多人不愿接受的方式发生着改变，利润空间越来越小，竞争也越来越激烈。即便是在我们自己的公司内部，ESPN[7]已经开始站稳脚跟，而这，最终也对ABC体育产生了直接的冲击。

实际上，汤姆和丹并不是“不懂行情”的土老帽儿，而是能够敏锐觉察风向的精明商人[应该在这里说明，如果觉得某笔钱必花不可，两人便会把钱花出去。从中获益最大的人就是鲁尼，因为两人曾批钱让鲁尼把黛安·索耶和大卫·布林克利（DavidBrinkley）分别从BC[9]挖过来，组成ABC新闻的全明星阵容]。

两人接手公司后，便立马告知鲁尼他们不希望体育和新闻部两个部门都由他兼顾。他们让鲁尼作出选择，鲁尼选择了新闻部，但也提出了一个条件，要求把1988年卡尔加里冬季奥运会播报的制片总监一职交给他。我本以为两人会从部门里挑人顶替鲁尼的位置（我还甚至想过这个人或许是我），但他们的人选却是丹尼斯·斯旺森（DennisSwanson）。在成为饱受赞誉的ABC体育部负责人之前，丹尼斯曾为ABC担任过六七家地方电视台的管理工作[丹尼斯伟大而实至名归的壮举，便是在1983年把奥普拉·温弗瑞（OprahWinfrey）送上了电视荧幕]。

一夜之间，我的上司便从历史上最成功的体育节目总监变成了一个从未在电视网或体育广播领域有过一分钟经验的人。与其他人一样，我的前上司吉姆·斯宾塞（JimSpence）也没能接替鲁尼的职位。当汤姆和丹宣布将把丹尼斯调进体育部时，吉姆提出辞职，其他高管也步了他的后尘。吉姆后来进了ICM[10]，并在其中开创了体育部。我则选择了留下，希望能有机会之门为我敞开。然而，为丹尼斯工作了一小段时间后，我便打电话给吉姆，说我觉得在公司里已经没有什么机会了，我必须离开。吉姆邀请我加入他在ICM的团队，于是我们很快就拟好了一份协议。虽然在ABC尚有约在身，但我觉得公司应该会允许我解约，第二天，我带着向丹尼斯提出辞职通知的打算来到了办公室。

还没来得及约好与丹尼斯会谈的时间，我先与被他调来协助一起管理体育部的人力资源部主管史蒂夫·索罗门（SteveSolomon）聊了几句。我告诉史蒂夫，说我正打算辞职。他告诉我：“我们得跟丹尼斯聊聊，他对你另有安排。”我来到丹尼斯的办公室，他对我说：“告诉你个好消息，我准备把你升任为节目高级副总裁。我希望你能为ABC体育部的所有节目制订一份策划蓝图。”

一阵不知所措后，我终于开口：“我本来是打算来告诉你我准备离职的。”

“离职？”

“说实话，我不觉得这里还有我的发展空间。”我解释说吉姆·斯宾塞正在ICM启动体育部，我已经做好决定，准备加入他的团队。

丹尼斯回答：“我觉得那条路是错误的。”其中一个原因，是他不太确定公司会允许我就这样解约。“这对于你来说是个重大的机遇，鲍勃，我觉得你不该就这么放弃。”他给了我24小时的时间，让我给他一个答复。

晚上我回到家，和当时的妻子苏珊讨论了很长的时间。我们权衡了我为丹尼斯工作的顾虑和新工作带来的可能性，也谈到了我们的一双女儿，还讨论了待在一个熟悉的地方所带来的安全感和接受新的职位所带来的挑战。最终，我决定待在原来的公司，因为ABC体育在这些年来待我不薄，而我还不想太早放弃。

在我们的职业生涯和生活中会出现一些转折点，但在当时，这些转折点往往并不会显得非常显眼或举足轻重。当时的我并不确定所作的决定是否正确。说实话，待在原地不动或许是个比较安全的选择。而与此同时，我也并不想因为自尊心受创或有些看不起丹尼斯而冲动离开。即便最终要离职，也必须是因为眼前摆着一个好得让人无法拒绝的机遇，但ICM的工作并没有那么好。

事实证明，接受丹尼斯的邀请是我在职业生涯中作出的最正确的决定之一。我很快就发现，之前对他的判断是完全错误的。他是个既友善又有趣的人，拥有极具感染力的热情和乐观，最重要的是，他对自己所不懂的事情是有自知之明的。这个特质，在高管身上非常罕见。换作另一个人，若是处在丹尼斯的位置上，便很容易通过伪装权威或常识来对没有电视网工作经验的事实矫枉过正，但这不是丹尼斯的做事风格。在会议期间，大家有时会讨论到某个话题，而丹尼斯不但不会装懂糊弄过去，还会表示自己不懂，并请求我和其他人帮他解释。他常常会让我在与上级的谈话中牵头，自己则在旁坐视，还会抓住每一个机会在汤姆和丹的面前对我的优点大加赞赏。在播报冬奥会的准备阶段，丹尼斯委任我在汤姆、丹以及公司最高层管理者面前演示我们的策划方案。这对于我来说是个巨大的机会，也是丹尼斯从来不抢他人风头的完美例证。

丹尼斯就是这样一个人，一个天性慷慨的人，但从另一方面来说，这也是汤姆和丹所创造的企业文化使然。他们是我一辈子遇到过的最真诚的两个人，无时无刻不展露真实的自我。他们不咄咄逼人，没有必须压制的自负，也没有佯装出来的真挚。无论交谈的对象是谁，他们都会表现出同样的诚实和直率。他们的确是精明的商人（沃伦·巴菲特后来说，他俩“或许是世界上存在过，或是他有机会见证的最伟大的管理二人组”），却远远不止于此。我从他俩身上学到，发自内心的真诚友善与职业上的争强好胜并不是相互排斥的。更进一步地说，真正的诚信——对自己有自知之明，对正误有明确分辨，并将此作为行为的准则——本身就是一件秘密武器。他们信任自己的直觉，并且以敬待人，久而久之，他俩所遵从的价值观也逐渐在公司中体现了出来。公司里的许多人拿到的薪水都要比投靠竞争对手所能得到的低许多，我们知道这两人在钱上锱铢必较，但出于对两人的忠诚，大家还是选择了留下。

汤姆和丹的公司策略非常简单。他们对于控制成本非常警惕，对去中心化的企业结构坚信不疑。也就是说，他们不认为每个关键的决策都需要由他俩或是企业总部的一部分分析师来出马制定。他们将聪明、正直、努力肯干的人才招入公司，将这些人安排在责任重大的岗位上，然后给予他们完成任务所需的支持和自主权。他们在自己的时间上极尽慷慨，在需要时总能出面。因为这个原因，为两人效力的高管们总能清楚掌握他们的优先事项，而他们的专注，也为我们所有人提供了专注的条件。

1988年2月，我们来到卡尔加里进行冬奥会的播报。如事先的协商，制片总监由鲁尼担任，而我则是高级节目总监。这就意味着，在冬奥会漫长的筹备过程中，所有赛事转播时间的复杂安排、与奥运组委会和全球各地政府的沟通和协商，还有赛前播报内容的规划的协助工作，都要由我负责。比赛开始的几天前，鲁尼来到卡尔加里，把我叫到了他的套房里。“来吧，”他说，“跟我说说情况吧!”

距离上次我们共事已过了两年，但我瞬间感觉到一切都没有变——这既是好事，也是坏事。我们计划好在开幕式的前夜播放一段三小时长的冬奥会预告，几周以来，我一直在努力让鲁尼把注意力放在这件事上。在节目预定播出的前夜，他终于在到达卡尔加里之后把预告片看了一遍。“整个片子都不对，”他说，“既没有**，也没有冲突。”一队人马彻夜奋战，把他提出的改变悉数落实，也赶上了播出的时间。毋庸置疑，鲁尼是对的，他在讲故事上的直觉仍一如既往地灵敏。但以这样的方式起步，不仅给人造成了巨大的压力，也又一次让我们看到，如此多不必要的压力和低效，都是因为某个人不愿给出及时的反馈所导致的。

我们的工作点搭建在卡尔加里郊区的一座空旷厂房里，里面另有几辆拖车和几间小型建筑物，作为制片和科技部门的工作人员的栖身之处。我们的控制室也安置在厂房里，鲁尼坐在他的“将军椅”里，而我则在后排负责统筹。在控制室的后面，是一间重要人物使用的玻璃监控室。在比赛期间，汤姆和丹以及几位董事会成员和贵宾就待在监控室里，观看我们工作。

开头的几天毫无差池地顺利度过，然而一夜之间，一切都变了。一股强大的钦诺克风[11]袭来，使得气温直升至16℃以上。高山滑雪道上的积雪和雪车滑道上的冰层纷纷融化，比赛一个接一个地取消，而事实证明，那些按原计划举办的比赛对于我们来说也是个挑战，因为摄像机隔着大雾什么也拍不到。