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第四章 小葵花品牌资产获取流量主权实现品牌资产与渠道共享（第1页）

第四章小葵花品牌资产获取流量主权，实现品牌资产与渠道共享

接下来看小葵花儿药战略菱形模型的下三角，即经营活动。一套独特的经营活动，实现的是独特的价值、总成本领先和竞争对手难以模仿。

1。用五力模型看竞争，与下游渠道形成利益共同体。

要解决盈利问题，实现总成本领先，那么是跟谁争夺利润呢？竞争对手吗？迈克尔·波特的五力模型给出了答案。

竞争不是为了打败对手，而是为了赢得利润；要获得利润，就要有对上下游的议价能力，所以我们怎么跟其他制药企业竞争，这是最不重要的，重要的是上下游。关注上游、下游、替代者和新进入者，要跟5个力做竞争、做争夺。

对于小葵花来说，所处的“牌桌”就是迈克尔·波特的五力模型。

通过迈克尔·波特竞争五力模型分析洞察到，小葵花的下游药店渠道的市场环境发生了巨大变化：

·药店连锁化高达55。3%，连锁药店集中度越来越高，议价力加强。

·药店受线上O2O影响，门店的人流量越来越少。

·竞争本质是赢利，药店圈地后，线下药店竞争日趋激烈，存在高度同质化。

连锁药店要生存既有利益诉求，也有发展需要。所以连锁药店与制药品牌之间始终存在“利益冲突”，始终处于一种“博弈”状态。从中国制药企业这20年的历程来看，制药企业与连锁药店的“博弈”关系已发生了巨大的变化。

以前的连锁药店都是夫妻店。制药企业打广告，下游药店就跟着走，定价权全在制药企业。随着连锁药店的市场集中度提高，规模越来越大，连锁药店对制药企业的议价能力越来越强，制药企业对连锁药店的议价能力就弱了，制药企业被连锁药店卡住了脖子。

这就意味着药企在跟药店的谈判中，一个药品能不能在药店卖，能不能卖得好，药店有很大的话语权。例如，某个药品在药店可能会被放在很不起眼的位置，顾客可能找不到。

所以，过去很多广告打得响的品牌都消失了。究其原因，就是这些品牌在早期的时候，既没有从企业战略上找到自己的位置，也没有投资自己的品牌资产，建立自己的流量主权，也就没有在消费者端和渠道端获取品牌的议价能力，一步步把自己的命运交给了药店渠道。潮水退去，谁在裸泳就一目了然了。

但葵花，还能在连锁药店里持续经营，没有被连锁药店卡住脖子，原因在哪？葵花改变传统与连锁药店的利益博弈关系，把与渠道的组织关系变成了合作，深入药店经营中去，与药店建立深度的绑定关系，形成利益共同体。合作才是解决冲突的最好形式。

渠道是什么？渠道是企业“体制外，结构内”的组织共同体，相互依存、共同发展的组织统一体。渠道是一个组织行为学：

·有资源禀赋。

·有价值贡献。

·有利益诉求。

·有发展需要。

小葵花是如何做到的呢？

第一，小葵花拥有69个儿童药，具有丰富的儿童药品类及品种，建立起了品牌竞争壁垒，掌握一定的渠道主动权。

这就是说如果有一个人在药店点名要小葵花小儿肺热咳喘口服液，可这个品种的毛利低，店员不愿意推，但是，因为小葵花的药品全，有知名度，店员会推荐小葵花小儿化痰止咳颗粒、小儿氨酚黄那敏颗粒等。

第二，小葵花露是小葵花扎下的第二个金角产品，既是品牌资产，也是适配渠道的流量产品。在夏天，我们推出小葵花露这个产品来补充药店夏天的生意，给药店带来了增量。

第三，小葵花为渠道开发营销节日，全面媒体化工程改善门店视觉营销系统，服务药店，为药店引流。用华与华持续改善方法设计的门店视觉营销系统，让每一个动作、每一个产品、每一样物料都能互为产品，互为广告，互为流量入口。

最终，华与华成功助力小葵花品牌实现流量再循环，实现小葵花品牌资产与渠道共享，实现品牌与渠道的共生共赢。

2。品牌资产流量再循环，实现与渠道共享。

什么叫品牌资产？品牌资产就是能给我们带来效益的消费者的品牌认知。

在品牌资产原理里，投广告花的钱不仅要少，还要能作为资产攒下来，50年后我们还能从中获取利息，也就是说广告花掉的钱不是花掉了，而是让广告变成了储钱罐。

这意味着每年我们做品牌营销的花费，都能变成资产，以后我可以用新的产品套上这个品牌，去把我存在那里的品牌资产再提现出来。

扎下第二个金角产品小葵花露，成功实现品牌资产提现。

2017年，华与华发现“小葵花露金银花露”虽然是OTC非处方药品，但实际上是防止小孩子中暑的饮品，具有巨大的市场空间，就像儿童的加多宝。当时要把这个产品做起来，还是非常难的，可以说是一场豪赌。

但是，企业通过十年对小葵花品牌资产的经营和广告费用的投入，让消费者能够点购小葵花，顺着小葵花来找货架上的儿童药。所以，当时投资的广告费用，并不是流掉了，而是让广告变成储钱罐，存在小葵花的品牌资产银行里，又通过小葵花露产品再提现出来，并且更重要的是成功让“小葵花露”实现了品牌溢价。