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1 缩小目标范围不要面面俱到（第1页）

1缩小目标范围——不要面面俱到

“我那时候马上就要升大二了，助学贷款越欠越多，都快把我愁坏了。如果你想凭借仅有的一点儿技能尽量多赚点儿钱，你会去做什么工作？”瑞安问我。

“我不知道——去工地搬砖？”我猜测道。

“是做销售。我在鞋类零售店找到了一份工作。我就是在那儿意识到缩小目标范围有多重要的。”

瑞安性格外向，做事情有冲劲儿，又比较争强好胜。他在一家鞋类零售店找到了一份拿佣金的销售工作。那家店要求销售人员统一穿合成纤维做的裁判球衣。“我记得去那儿上班之前，我对女朋友凯蒂说：‘我要成为最优秀的销售。’第一个星期我卖出了多少双鞋呢？一双都没卖出去。我简直无地自容。但我决心已定，于是向最有经验的销售代表请教。”

瑞安告诉我，他误解了那位销售代表和她的销售能力。她和瑞安不一样，既没有运动员的体格，也没有小团体头目的感召力，但她很聪明。瑞安很走运，她很大方地说出了自己的建议。她对瑞安说：“你恨不得把整面墙的鞋子都卖出去，这种心态会让你连基础薪水都拿不到。”

“对，我不想过穷日子。拜托，多教我点儿秘诀吧。”他回答道。

“我在店里观察过你。你和顾客简单聊了几句就进了库房，出来时捧着垒成高塔的鞋盒。”

他摇摇头，说道：“我想起来了。顾客花半小时把所有鞋子都试了个遍，却一双也没买，而我又得花15分钟把纸团塞回鞋里，然后把鞋子放回库房。我实话实说吧，我以前觉得你很会偷懒。”他解释说，他留意到她不会从库房拿很多双鞋子出来。

“从来不会超过3双。”她说。

“你怎么知道该拿哪3双呢？”

“这就需要你去问顾客几个关键的问题，缩小目标范围。例如你可以问他们：‘您打算挑选什么场合穿的鞋子呢？’‘您有什么品牌偏好吗？’‘您的预算是多少？’”她顿了顿，给瑞安一点儿时间消化，接着说道，“等你得到了这些问题的答案，你就有信心为顾客挑选合适的鞋子了。”

她解释说，知道该拿出哪些合适的鞋子，就成功了一半；剩下的一半是把话说到点子上，我们稍后再讨论这一点。

瑞安学得很快。没过多久，他就成了销售冠军，这个头衔他一直保持到暑期结束时。他的顾客有70%的概率会买一双鞋子，5%的概率会买两双鞋子——这比他妄想卖掉整面墙的鞋子时的业绩要好得多。

这件事反映出的问题其实与卖鞋无关。问题的关键是，要先搞清楚对听众来说什么才是重要的，在此基础上战略性地选择正确的观点，再向听众输出。大学毕业后，瑞安入职了一家年营业收入达500万美元的公司。5年后，这个数字增长到了3亿美元。几年后，瑞安成了一家顶级癌症研究医院的专业筹款人，很快就晋升为首席筹款人。缩小目标范围的策略适用于所有领域，例如政治领域、儿科领域和知识产权领域。

口头交流是低效的沟通方式。很多专业人士都有恨不得把整面墙的鞋子都卖出去的心态，无论是在舞台上、会议室里还是视频电话中都表现得急于求成。抱着这样的心态注定会失败。书、白纸、记事簿等媒介很适合大量输出信息，但演讲不行。听众最不想听到的就是有人用一成不变的语调给他们宣读论文。还是别在舞台上惹人讨厌为好。

做一个惹人厌烦的人的秘诀就是告诉别人一切。

——伏尔泰

演讲的优势体现在，能将听众的注意力集中在与他们的迫切需求相关的最重要的观点上。如果你把演讲当作样品展示，只向听众输出一小部分观点，那么他们就会有兴趣去挖掘你更多的想法和能力。

丹尼尔·平克精通“缩小术”——他知道如何缩小目标范围，也就是说，如何建立需求。

如何激发出创造性的解决方案？这个问题非常重要，而平克知道答案。从工业时代进入信息时代，专业人士越来越重视用右脑思考，创造性地解决问题。如果能引领更多的人在这方面做得越来越好，我们就能迎接一个更加繁荣和可持续发展的未来。

平克耗时数年，对动机进行研究，并将研究成果写进了畅销书《驱动力》中。他总结了三大核心激励要素——自主、专精和目标。2009年，平克在以该书为依托的TED演讲《关于动机的迷思》中指出：“科学知识和商业行为之间有一条鸿沟。”

平克在台上照本宣科了吗？并没有。他曾经是美国前副总统艾伯特·戈尔的首席演讲稿撰写人，他的知识广度与深度当然超出了那本书的范畴。他在演讲时把上述三大激励要素都展开说了吗？没有。他只说了其中一个——自主。

平克举了几个富有启发性的例子来解释什么是自主。他解释说，如果人们有选择解决什么问题的自由，就会萌生伟大的想法。谷歌的工程师可以用五分之一的时间做他们想做的任何事情。他们可以自由地分配自己的时间，创建自己的团队，寻找解决难题的方法。谷歌大约有一半的新产品就是在这五分之一的自主时间里研发出来的，其中包括谷歌邮箱和谷歌新闻。

平克又通过几个补充案例告诉我们，如果你给员工自主的机会，他们的生产力、工作投入度和满意度都会提升，流动率则会降低。

“在座的某些人可能会听着这个案例，然后说：‘嗯，听起来不错，就是太理想化了。’”平克说道。他很了解听众，深谙他们内心的想法。对此他早有准备，并抛出了下一个观点来解决这个问题。他穿着宽松的牛仔裤和淡紫色的正装衬衫，举手投足间把科学知识和商业行为的区别生动地展现了出来。“20世纪90年代中期，微软开始开发Encarta百科全书。他们采取了所有正确的激励措施，雇用专业人士撰写和编辑了数千篇文章，支付丰厚的薪酬安排经理监管整个运作流程，确保项目在预算内按时完成。”

他将这种编写模式与几年后兴起的另一种模式进行了对比。后一种模式无须支付报酬，参与者纯粹为了好玩才编写百科全书，它就是维基百科。

平克秉持赞成发自内心、自我导向的激励因素的观点，在总结陈词时对那些倾向左脑思考的听众说：“如果在10年前，你随便去哪儿找个经济学家，对他说：‘我有两种不同的撰写百科全书的模式，如果它们一较高下，哪个更胜一筹呢？’就算你把地球翻遍了，也绝对没有一个清醒的经济学家能够预知维基百科的编写模式。”

维基百科是世界上最受欢迎的网站之一，每个月页面浏览量超过180亿次。Encarta百科全书呢？很多人从来没听说过——它在2009年底就关闭了。我是怎么知道这些的？当然是浏览维基百科知道的。

我们很难不被平克的观点吸引、打动。登录网站TED。，他的演讲视频下面就有《驱动力》的购买链接。我怀疑在看过演讲的几千万人中，许多人就是因为喜欢他在演讲时透露的那部分内容，才点击链接购买这本书的。我就是因为喜欢他的演讲才买的，我很庆幸自己买了这本书。

通过演讲表达观点。

平克缩小了目标范围，建立了需求。要做到这一点，首先要问对问题。

在启动准备工作之前，演讲者经常会问一个听起来还不错的问题：“我想说什么？”但这不是一个好问题。你应该反过来问：“我的听众想听什么？”这种策略上的重新定位，有助于你找到听众的需求和你必须帮助他们的想法之间的联系。

有时候，你在准备演讲时就确定了主题，有些时候则不会。不管怎样，重要的是转变策略——首先要考虑听众的需求。我们来探讨几个问题，帮助你自信地缩小目标范围。

假设合理VS客观有价值