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第四节 F7与26 中华恩怨20年（第2页）

没想到，小灵通在中国爆发出了强大的生命力，很快大热，让中兴、UT斯达康和朗讯数钱数到手软。到2004年年底，小灵通用户已达6000万。

夺得CDMA和小灵通市场后，中兴与华为的差距迅速缩小。2003年，中兴年销售额达到251亿元，其中小灵通业务占到了13，而华为年销售额为317亿元，二者仅仅相差66亿元！

UT斯达康甚至开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线产品，伺机抢占华为的地盘。

任正非幡然醒悟，痛定思痛，终于决定也做小灵通手机。因为是贴牌销售，所以不存在技术难度，任正非拿出两亿元，要求只有一个：不准高利润，也不准亏本，自己养活自己，滚动发展！

运营商是华为的强项，定下这个策略后，打开销售渠道就变得非常容易。2003年11月，华为推出了自己的小灵通手机。而且华为创造性地不做售后，发货的时候，按照损坏率，额外给运营商一定数量的手机，坏了就换。

很快，华为小灵通的市场占有率就达到了25%。华为的参与，使小灵通手机的价格迅速下滑，老百姓很欢迎，但是，小灵通暴利时代也就此结束了。

风光一时的UT斯达康，在2003年的净利润高达两亿美元，在华为的阻击下，2004年便骤降到7000万美元，到了2005年、2006年，分别亏损4。87亿美元和4。82亿美元。

到2007年，中国电信关闭了小灵通PHS网络，小灵通彻底成为历史。

在小灵通业务上的失误让华为开始把终端业务上升为公司的重点，组建了独立的手机部门。如今大名鼎鼎的华为手机，就是从这里出发的。

从这里就能看出任正非与侯为贵的巨大差别：

任正非是军人出身，有着浓浓的军人烙印：追求卓越，一切都是为了赢得胜利；推崇集体主义，讲求绝对服从，管理正规而严格，赏罚分明；追求效率，执行力极强；敢于大手笔砸钱冒险，鼓励试错；用人和营销不拘一格，大刀阔斧。华为，其实就是一座商业化的大军营。

侯为贵则属于典型的知识分子：儒雅，温和，稳健，中庸，很少有过激行为；喜欢追随技术的脚步，而不是像华为那样开创技术；管理相对松散；倾向于“水到”自然“渠成”。这位技术骨干出身的企业家有自己的一套投资哲学：“我跟踪了很多东西，一看到这个机会非常大，我就发力；一看到机会不大，渐渐就放弃了。”他确实看准了很多东西，但也相应地缺乏强烈的进攻性，显得沉稳有余，进取不足，结果与华为站在同一起跑线上，之后却被华为越甩越远。

侯为贵与任正非相同的一点是，他们都几乎没有什么工作以外的爱好，都很少公开接受媒体采访，显得很内敛。侯为贵曾说：“我不是一个演员，不太擅长场面上的事情，而更愿意脚踏实地从事企业的经营和管理工作。”

网上曾有一个段子，大概可以简单归纳任正非和侯为贵的区别：

何谓王道？对手不乖，便从他身上碾过去。

何谓霸道？就算乖的，也碾过去。

何谓儒道？碾之前跟他说一声。

…………

任正非大概偏于霸道，而侯为贵更接近儒道。

时任中兴执行副总裁的何士友曾这样描述侯为贵和任正非：“1992年我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友好，他比较强调人性化的一面。而任正非完全按照军事化的方式管理人，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也很残酷，每个人都承受着巨大的工作压力，我的一位在华为工作的朋友说晚上睡觉都在做噩梦。”

刘平也有相似的评价：“华为的掌门人任正非看上去像一个老农民，他也经常以‘农民’自居。有时候憨憨地一笑，满脸的皱纹。有一次，我陪任总见一批邮电局的客人，说到兴起的时候，任总慷慨激昂地给客人演讲。中兴的掌门人侯为贵看上去像一个退休的老工程师，温文尔雅的，说话慢条斯理。有一次参加中国移动的签约仪式酒会，我和侯为贵及中国移动的领导坐在一桌。席间，侯为贵只是笑眯眯的，很少说话。他们两人性格不同，但并不妨碍他们成为成功的企业家。成功的人各有各的不同。”

创始人的性格决定了两家公司的性格和气质。

在中兴，员工往往穿着随意，气氛轻松；而一到华为，立马感觉气氛“严肃、紧张、团结、活泼”，员工个个西装革履，精神抖擞，干脆利落，有随时上战场的精神准备。

业界人士经常说：“如果你看到成群结队的人出现，那肯定是华为的人；如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”

业界素有“华为是狼，中兴为牛”的说法。说华为是狼并不为过，但中兴这头牛脾气同样不小，抢起市场来，与狼一般凶狠，互不相让，必置对方于死地。

在海外市场，华为和中兴依然是死对头，打得血肉横飞，展开了一场旷日持久的海外市场血腥争夺，可以说，有中兴员工的地方，就有华为的员工。

中兴与华为，几乎同时开始海外探索开拓，到2000年，华为已经在亚、非、拉三洲站稳脚跟，开始向欧洲、美国挺进。

2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。华为的竞标价格为34。5亿卢比，中兴的价格略高一点儿，最后MTNL公司选择的是华为。

侯为贵很是愤怒，他很快从招标书中找到了华为的一处漏洞，将一份统计资料送达MTNL公司。虽然此举并没有改变华为中标的结果，但也给华为带来了很大的麻烦，MTNL公司还特地派出一个调查小组，搞得任正非大为光火。

2004年，中兴决定进攻尼泊尔市场——这是华为进入最早、费时最多、防卫最严的海外市场。为此，中兴不惜亏本，以400万美元100万线C**网络建设赢得了竞标，这个价格只有华为报价的一半！

任正非怒不可遏，双方的厮杀越来越凶猛，在价格上不断绞杀，以至于国外的运营商已经找到了窍门，每逢招标只要叫上华为和中兴，就一定能把价格压下来。

双方打得一塌糊涂，从价格战到无所不用其极，都在铆着劲儿，看谁先流干最后一滴血。

恶性的价格竞争给华为和中兴都带来了惨重的损失。2003年，华为的净利润率为14%，到了2007年，虽然营收大幅增加了，净利润率却下降到5%，而中兴在2007年的净利润率甚至还不到4%。

2008年，中国通信设备商终于迎来了最敏感的时期——3G前夜。