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第十二章 管理博弈 做一个高效的管理者（第1页）

第十二章　管理博弈：做一个高效的管理者

管理是一场互动的游戏。管理者需要制定完善的“游戏”规则，并以目标来激励员工。

企业制度中的博弈

只有有一个合适的奖罚分明的制度，才能够对员工创造出合适的激励。

当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和员工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励员工去创新产品、改进质量与服务。那么，企业应该如何制订一个员工激励制度，从而有效地驱动员工工作呢？其实这就是一个博弈的运用。

比如说有一家游戏软件企业的老总，打算开发一种叫作“仙剑奇缘”的新网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2000万人民币的销售收入；如果开发失败，那就是血本无归。而新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80％的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60％。

如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这款游戏对于员工的激励不够，他们就会得过且过、敷衍了事。要想让这些员工付出高质量的工作，老板就必须给所有员工700万元的酬金。

如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值就有2000万×60％=1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元；如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80％=1600万元，再减去总酬金700万，老板最终的期望利润有900万元。

然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时是否恪尽职守、兢兢业业。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。

比较好的方法是：若游戏市场反应良好，员工报酬提高；若是不佳，则员工报酬缩减。如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元；若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万×80％-100万×20％=700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80％，100万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20％。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的积极性。

从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上等同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售给研发部的全体员工，结果仍然和罚金制度是相同的。

从这个例子中可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密切相关。然而我们现实中的很多公司却不明白这个道理。比如很多公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。”国外有弹性工作制，即不强求准时，但是每天都必须有效地完成当天的工作。笔者认为，即使有人迟到、早退、被扣除工资，但是在实际工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚到了所扣工资的钱，实际上却是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖罚激励制度。

再比如有的公司规章条例写着：“公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。”试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同的，假设一个人所提建议可以提高效益5万元，另一个人所提建议则只能提高效益500元，都用50元的奖金来进行物质激励，其条例本身明显就不是合理化的制度。

雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后有坏人。”制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。

制度还有一个给人破坏的特征。比如，按制度你只能住400元的房间，老板说，我破例给你住600元的，员工觉得老板违反制度对我特别好，而这样员工就会在工作上付出更多的努力。

总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象，其次要能够建立在员工相对表现基础之上的回报。简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。

用人制度中的博弈

如何把最合适的人放到最合适的岗位上去，这是企业用人制度要解决的问题。

战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里。

邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息。两匹马圈在一个马厩里，在一个槽里吃料，但却经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其烦。当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题。

伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。能者要想才尽其用，不但要分而并之，还必须善用之。因为不同的贤才，各有其能，有的适合彼工作，有的适合此工作，把各种能力放在适合它们的环境里才能得以发挥。养可分，用必合方能各自协调，发挥合力。

去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。

分槽喂马和佛祖派工说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别是在同时有两个候选人的情况下。

法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常常会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，柳传志以其洞明世事的眼光，成功运用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。

2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想的现在，一个开往联想的未来。

但是在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对你的“千里马”有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。

企业与员工的双赢博弈

在员工与企业的博弈中，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给以薪酬上的回报。这样，双方的博弈就能达到阶段性的力量均衡，从而实现共赢。