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5 2 如何把大象放进冰箱双T连接模型及其五个实施步骤（第1页）

5。2　如何把大象放进冰箱？双T连接模型及其五个实施步骤

重点提示

※GoogleX部门对于本企业可持续发展有什么价值贡献？

※中国传统企业转型如何与二代接班联动起来？

※在智能手机时代来临时，诺基亚转型失败的原因有哪些？

企业转型也可以叫作战略转型。管理学有一些概念，其边界往往不是特别清晰。我们所说的企业转型是指第二曲线逐渐替代第一曲线的战略转型，专业的说法叫作新商业模式替代原来的商业模式。

企业转型的过程复杂而艰巨，涉及一个组织与外部环境互动的诸多方面，显然只有第二曲线原理作为企业转型的理论指导还远远不够。打个比喻说，第二曲线理论之于企业转型的重要性相当于牛顿惯性定律之于物理学的重要性，但是物理学的内容远比单一的惯性定律浩瀚且复杂得多。同理，简单几句话就能把第二曲线理论说明白，但是企业转型在实际中涉及企业赢利系统方方面面的迁移和重塑。

虽然说企业转型可以简便地描述为新商业模式替代原来的商业模式，但实际上这是一个牵一发而动全身的系统性工程。商业模式的父级系统是企业赢利系统（在本书第6章专门阐述），它含有经管团队、商业模式、战略路径三个基本要素及管理体系、企业文化等若干按需选取的辅助要素。

经管团队驱动商业模式，沿着战略路径实现企业愿景，这是企业赢利系统的第一性原理，也是企业顶层设计的第一性原理。企业转型就是再造一个新商业模式，然后逐步以新商业模式替代原来的商业模式。拥有新商业模式之时，必有新的经管团队和新的战略规划发展路径，它们是同步发生的。也就是说，创造一个新商业模式的同时，新的赢利系统也同步跟随着形成了。

5。2。1　谁来承担企业转型重任？

我们首先探讨一下，新的经管团队在最起初是个什么样子的。根据第二曲线理论，当第一曲线业务如日中天时，企业领导人就要筹备第二曲线业务了。筹备之初，有必要成立一个类似于创业小组的机构，它就是未来新的经管团队的前身。创业小组成员应该富有创业**、有创新开拓能力、有相关经验等，这些都是常规的要求。承当企业转型重任，最关键是谁来领导这个创业小组？

GoogleX是谷歌公司最神秘的一个部门，主要负责与第二曲线增长相关的创新业务，包括自动驾驶、谷歌眼镜、未来实验室等。谷歌创始人佩奇之所以让职业经理人皮猜接棒谷歌CEO而自己去负责GoogleX的创新业务，是因为他深刻认识到如果不是老板从最高层打破原有利益格局，颠覆性创新就根本不可能推动！因此，佩奇选择了那条最艰难的路，他要亲自负责GoogleX创业小组，继续带领谷歌跨越非连续，这是真正的企业家精神。谷歌之所以伟大，能够不断跨越非连续，成功找到e浏览器、Android手机操作系统、YouTube等诸多第二曲线增长业务，得益于其极富远见的经管团队。

中国传统企业转型，开启第二曲线业务，可以与第二代接班联动起来。当传统纺织业务经营情况比较良好时，常州龙腾董事长俞国兴高瞻远瞩，开始提早布局企业转型，开辟第二曲线业务龙腾光热。第二代接班人俞科毕业于知名大学，有很好的教育背景。他先在传统企业锻炼若干年后，开始承担起家族企业转型的重任。从2009年龙腾光热创立之初，俞科就全权负责创业小组工作，而后成为该项目的总经理。

接受过良好教育的企业家第二代，显然不愿意继续经营进入成熟期并开始衰退的传统业务，而企业家第一代受制于年龄及固有的知识结构，独立去开辟一个高科技新项目也常常会力不从心。像龙腾光热那样，第一代企业家以传统企业的各项资源持续支持第二代接班人开辟新兴高科技业务，并在新业务创业阶段给予必要的经营管理指导和协助，这样的企业转型与第二代接班复合模式值得我们借鉴。

近几年来，龙腾光热先后承担了多项国家级重大光热发电示范工程，核心产品真空集热管首次代表中国厂家向海外商业电站进行规模化供货。从龙腾纺织到龙腾光热，这不仅是传统企业转型的成功，也是第二代企业家接棒的成功。经过近10年的发展，龙腾光热已经逐步成长为亚洲光热发电领域的行业领先型企业及拥有全球竞争力的光热发电整体解决方案提供商。

5。2。2　商业模式新旧更替时的“双T连接模型”

开辟第二增长曲线与全新创业的最大不同是它有一个新旧商业模式的更替。就像上文的龙腾光热案例，它是一个新商业模式，可以用英文简称“M＋EPC”概括之，汉语文字表达就是核心产品真空集热管制造（M）＋光热发电工程总承包（EPC）。龙腾光热与龙腾纺织是八竿子打不着的两个商业模式。虽然它们业务上一点也不相关，但是同在一个“屋檐”下，必须面对新旧商业模式更替的问题。

所谓T型商业模式是指企业的商业模式可以由创造模式、营销模式、资本模式三者组成的一个T型来图示表达。第一曲线业务的旧商业模式是一个T型，第二曲线业务的新商业模式也是一个T型。从T型商业模式看，企业转型的新旧两个商业模式之间存在着紧密的资本模式连接关系，称其为“双T连接模型”，见图5-2-1。龙腾光热筹备时就在龙腾纺织的厂区内，借用纺织器材车间的一部分开展新产品研发。龙腾光热创业阶段需要的数千万研发与创办经费也来自龙腾纺织的历年盈余积累。龙腾光热与龙腾纺织之间人才共享并相互兼职，没有合适人选时才从外部引进。

图5-2-1　双T连接模型示意图

龙腾光热与龙腾纺织两个截然不同的商业模式尚能转型成功，并且顺便完成了第二代企业家的成功接班。虽然成功转型有概率、运气及创始人等诸多因素，但是成功必然有迹可循，也有一些基本原则和原理可以把握。对比来看，诺基亚从功能手机向智能手机转型时却一败涂地，折戟沉沙的原因在哪里？网上流传的一个段子说，2007年1月乔布斯发布首款苹果智能手机iPhone时，诺基亚等传统厂商给出了嘲讽式的评价：一款没有键盘的手机能怎么样？拍照这么鸡肋，还敢叫作智能手机？大西洋对岸那些传统PC厂商怎么会懂手机！

诺基亚前CEO奥利拉对这个问题的回答应该更有权威性。他说，早在1996年，诺基亚就推出过一部开创性的智能手机unicator。只是当苹果、谷歌和微软相继为手机开发操作系统时，诺基亚却无法跟上。“在美国西海岸，计算机行业的底蕴和操作系统专业技术太过于丰富。”奥利拉说，“这是最主要的原因。”第二个原因是，诺基亚此前是如此成功，以至于尾大不掉。

今天以“事后诸葛亮”的角度来看，诺基亚失败的主要原因是不符合双T连接模型的相关原则。第一，新开创的业务即第二曲线事业从开始就应该构建成一个独立的T型商业模式，而不能成为老业务的一个部门或新产品小组。企业转型的核心是商业模式的转型，新旧商业模式分别是两个独立的“T”，才能构成双T连接模型。与之相反的是，诺基亚将智能手机业务当成了一个新产品备选项目，归属于一个较低级的管理部门负责，显然没有将它放在第二曲线事业的战略高度。第二，从战略重要性上规定，第二曲线业务应该比第一曲线业务更重要。在双T连接模型中，两者的地位是不平等的。第一曲线业务代表过去，而第二曲线业务代表未来。一旦启动第二曲线，第一曲线的主要任务就是为第二曲线赋能。显然，在这一点上诺基亚做得也不好，“TheFive”（诺基亚管理层五人决策小组）中没有一人专门负责智能手机新事业，所以就谈不上第一曲线全力为第二曲线赋能。第三，在双T连接模型中，第一曲线资本全力赋能第二曲线，不足部分第二曲线可以对外引进购买或通过合资合作获得。从这一点说，诺基亚应该及早成立智能手机事业部，并在美国西海岸成立独资公司或者与微软、谷歌等公司合资或合作，总比后来以“跳楼价”处理掉自己的传统手机业务要好得多。