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3 5 面对战略竞争企业如何用五力合作模型对冲（第1页）

3。5　面对战略竞争，企业如何用“五力合作模型”对冲？

重点提示

※将竞争转变为合作有哪些具体方法？

※鬼谷子所说“内实坚，则莫当”，对于创业有什么启发意义？

※与外资合作时，为什么中国法士特公司能够拥有主导权？

围绕产品定位，创造模式、营销模式与资本模式三者联动，形成飞轮效应，企业的增长循环便开始了。增长循环也是执行商业模式定位的过程，即通过优化迭代，保持产品的创新优势，实现优异的销售业绩。本书第2章讲到，三端定位追求的是合作伙伴、目标客户、企业所有者三者合作共赢，因为它们都是构建产品创新优势的主要合作力量。除此之外，合作的对立面是竞争，如何消解竞争力量或将竞争转化为合作，对于企业发展来说意义重大。人们都说“21世纪最贵的是人才”，核心人才对于企业成败同样不仅不可小觑，更应该放在战略高度看待。因此，如何与竞争者合作及发挥核心人才的合作力量，也是构建产品创新优势所要重点关注的内容。综上所及，合作伙伴、目标客户、企业所有者、竞争者、核心人才是企业可以聚合在一起的五种主要合作力量。根据系统构成原理，有了这五种合作力量，还需要将它们连接起来，以发挥出1＋1＞2的协同效应。

围绕持续构建产品创新优势，为了实现持续创造顾客的增长战略，更系统地发挥合作伙伴、目标客户、企业所有者、竞争者、核心人才这五种力量的合作功能，将它们构造组合在一起形成一个合作模型，简称为五力合作模型，见图3-5-1。

图3-5-1　五力合作模型示意图

合作的对立面是竞争，根据波特五力竞争模型，尤其在丰裕经济时代，同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者越来越多；供应商努力争取自己的利益；顾客到处比价，然后讨价还价。通常情况下，产业结构中的竞争力量很强大，而企业能够获得的合作力量很弱小。

五力竞争模型是对产业结构中主要竞争力量的分析、归纳和组合，而具体企业中面对的竞争力量还会更多一些，例如：核心人才流失、企业所有者之间利益争执或分裂，都可能对企业发展构成威胁甚至致命打击。面对竞争，企业不得不应对竞争，而合作是最好的策略。五力合作模型旨在集合与企业相关的重要合作力量，聚焦于持续构建产品创新优势，以消解竞争力量，并将竞争转化为合作。

五力竞争模型的构成要素与五力合作模型的构成要素之间并不是一一对应的关系。五力竞争模型中的顾客等同于五力合作模型中的目标客户；供应商类似于五力合作模型中的合作伙伴；同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者，在五力合作模型中统称为竞争者。五力合作模型额外增加的两个合作力量分别是企业所有者与核心人才。

在具体使用上，企业创立期或计划开发一个新产品时，基于拥有的能力和资源，应该用五力竞争模型对比性评估一下，察看产业结构中的同行竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者、供应商、顾客这五种竞争力量有什么特点、强度大小及转化为与企业合作的可能性。而一旦执行创业或新产品上市，围绕构建产品创新优势，企业应该根据五力合作模型，逐渐将各种竞争力量尽力转化为合作力量。正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。

对于企业而言，从利益关系角度考虑，经营过程中既有竞争者也有合作者，统称为企业的利益相关者。中国的太极图启示我们，竞争与合作是一对矛盾，竞争中有合作，合作中也有竞争，两者是可以相互转化的。也就是说，在一定条件下，竞争者可以转化为合作者，合作者也可以转变为竞争者。

战略更多谈及竞争，而商业模式强调合作。让合作力量大于竞争力量，需要有扭转乾坤之术。对于某一个竞争力量来说，如果企业对它而言具有独特价值吸引，就可以减弱其竞争力量而增加相互之间的合作。例如：2018年5月，阿里巴巴通过投资入股成为苏宁易购的第二大股东，从此双方从竞争转变为深度合作。苹果产品对顾客而言有独特价值吸引，所以新产品上市经常会吸引顾客争相购买并积极进行口碑传播。波音公司对供应商开放所需技术资料和数据，提供实时协作系统，供应商便愿意投入资金参与波音新型号飞机零部件的研发并承担相应的风险。

俗话说“打铁还需自身硬”；鬼谷子说“内实坚，则莫当”！为构建产品创新优势，企业要有强烈的合作意愿并付诸行动，通过构建对利益相关者的独特价值吸引，从而在不断减弱对方的竞争同时增加相互合作。“会当凌绝顶、一览众山小”，通过五力合作模型的指引，企业努力构建合作优势，不断消解面对的竞争，合作力量大于竞争力量的那一刻就会到来。

合作必须有共赢的思维，应用五力合作模型也不例外。对于企业而言，通过减弱利益相关者的竞争并增加合作，聚焦于持续构建产品创新优势。对于利益相关者来说，它们要从与企业合作中获得好处，所以对它们而言企业要有独特价值吸引。五力合作模型应该聚焦于找到相互的合作点，从而将彼此利益统一起来。针对五种合作力量，下面分别简要论述（可参见图3-5-1的文字简述）：

企业与目标客户之间，利益本来就是统一的。产品创新优势越大，越能更好地满足目标客户的需求，企业必然更有独特价值吸引，目标客户就更愿意合作。更多的合作意味着目标客户的讨价还价能力减弱，更愿意选择企业的产品及口碑传播。除了产品吸引，与目标客户合作方面还可以有很多延伸创新，例如：与客户联合搞产品研发，建立客户社群，让产品变服务、一次性销售变成根据使用时间或次数收费，甚至让客户办卡充值、建立消费积分体系也是一种合作形式。

企业与合作伙伴彼此应该形成利益共同体，共同构建产品创新优势。对于合作伙伴来说，企业带来的独特价值吸引可以是投资入股、建立协作研发或资金互助平台、导入管理体系、合理利润率、及时付款、供应商认证等。

在法律形式上，企业所有者指企业的全体股东。企业股东更看重企业的未来可持续发展，这也是企业能为他们带来的独特价值吸引。企业争取股东的合作或协助，应该围绕长期利益展开。有句话说得有道理，“现在分蛋糕，不如把蛋糕做大”。

核心人才属于企业的智力资本。但是，企业与核心人才友好合作并不容易，不确定性比较大。实施股权激励、阿米巴经营、合伙人分享制，创建优秀文化及分配机制，提供优越的物质待遇，协助搭建事业平台等，都可以成为企业与核心人才合作的独特价值吸引。

企业与竞争者之间的实质性合作确实很难，也许重点应该放在如何减弱相互之间的竞争。企业对于产品组合的差异化创新本身就是为了避开同业竞争者。如有机会，彼此还可以设法为对方带来独特价值吸引，以寻求双方在投资持股、开拓新市场、专利互换等方面的合作机会。

为了更好地认识以上五力合作模型，我们引入一个企业实践案例加强说明。

法士特汽车传动集团（以下简称“法士特”）在2000年之前叫作陕西汽车齿轮厂（以下简称“陕齿”），当时是一家国有企业，有员工3000人，经营非常困难，最困难时，曾经四个半月发不出工资，银行贷款加上逾期利息超过5个亿，已经资不抵债。如今的法士特，2018年销售收入近200亿元，盈利优异，其核心产品——中重型汽车变速器年产销量连续13年稳居世界第一位，国内市场占有率超过75％，长期保持行业绝对领先地位。

同一个企业，前后业绩冰火两重天，凤凰成功涅槃的原因在哪里？我们不能迷信，所以不能将原因归为陕齿改名法士特带来的好运。变速器属于汽车零部件。如果用五力竞争模型分析，汽车零部件企业干好很不容易。它们下游受制于整车厂，上游面对原材料价格波动和涨价，同行之间竞争非常激烈；如果产品没有技术含量，潜在竞争者很容易闯进来，价格战不可避免，最后导致各家企业日子都艰难。

同样的产品方向，为什么陕齿濒临破产而法士特获得巨大成功呢？遇到这样的案例，通常将原因归为依靠技术创新及产品升级，但是技术创新及产品升级要依靠强大的资本实力，一个资不抵债的中小型企业如何能做得到？

这要说到能扭转乾坤让“陕齿”变成“法士特”的传奇人物——李大开先生。

早在1986年，李大开就已经是陕齿的产品设计室主任，为企业设计了第二代产品——六挡全同步器变速器。因符合国情，直到现在法士特还在生产这款产品。1995年7月，李大开临危受命被提拔为厂长。由于历史原因，随后四年企业经营历经最艰难的时期。李大开带领干部职工不畏艰难、积极进取，终于在第五年即2000年陕齿初步实现扭亏为盈。

1．与企业所有者合作

虽然企业扭亏为盈了，但是要持续发展还是很难，不仅资金严重短缺，而且欠银行的5个亿仍旧是一个巨大的包袱。峰回路转，终于在2001年陕齿成功获得了当时的上市公司湘火炬投资入股。湘火炬投资陕齿1。31亿人民币，股权占比51％，处于绝对控股地位。从此之后，陕齿改名为法士特。

作为产业投资，又是控股股东，湘火炬必然很强势。在投资入股后的第一个董事会上，湘火炬派来的代表要求法士特管理层投资或开发产品等事项必须先打报告，经过批准后才能进行。李大开坚决不同意，理由是股东这样管控具体经营严重束缚了企业创新和发展的手脚。双方僵持之下，湘火炬董事长聂新勇出面调解，他问了大家三个问题：

第一个问题，5位董事中有谁比李大开更懂产品？大家都说，李大开搞设计，科班出身，我们肯定不如他。