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第十三章 文化与非正式组织（第1页）

第十三章文化与非正式组织

组织结构远远不止正式的职权关系，与正式组织相对应的是非正式组织。非正式组织是人们在活动中自发形成的、未经任何权力机构承认或批准而形成的群体。非正式的存在是基于人们社会交往的需要。在正式组织中，人们因社会交往的特殊需要，依照好恶感等因素形成非正式组织。这种组织没有定员编制，没有固定的条文规范，因而往往不具有固定的形式，经常体现为由共同利益、爱好偶然结合在一起的“小集团”“小圈子”。与正式组织依赖于标准化和监督协调不同，非正式组织依赖于人际关系。

然而正式组织与非正式组织在组织中的影响总是相互交织，难以区分。一方面，非正式组织会介入正式组织的运行，并使之发生偏离或加速其文化特征。如组织中有人会通过人际关系利用正式组织的监督和标准化功能牟取便利和利益，即通常所说的“制度是死的，人是活的”。另一方面，一些非正式组织的行为，也可以不断固化，并融入正式组织中，如私下的协调机制会升级成组织正式的协调机制。

决定非正式组织如何对正式组织产生影响的是组织文化。组织文化的可怕之处是完全渗透到企业的日常工作和生活中，不自觉地影响人们的习惯，它可以与正式组织的设计配合，促进战略的执行，也可以与正式组织相背而行，成为战略执行的障碍。

文化是组织内部的价值观和行为规范，界定了什么是最重要的事情以及如何做事。文化存在于组织成员的主观看法中，形成了企业的基本人格，是一股不可忽视的隐藏力量，无时无刻不在影响组织的运行。每个在组织中的人都身不由己地被它影响，同时又参与到文化的形成、沉淀和变革过程中，并成为其中的一部分。

好的企业文化与战略目标和正式组织相一致，会加速正式组织的执行力。差的企业文化与战略目标和正式组织相偏离，会向正式组织意图完全相反的方向调整人们的行为。德鲁克曾说：“文化可以把战略当早餐吃掉。”

认知企业文化的内涵及作用

埃德加·加因认为企业文化包括三个层级，分别是人工饰物（可以观察的制度和流程、建筑风格、标语等），价值观念（企业的发展战略、目标和经营哲学），深层假设（意识不到的、深入人心的信念、知觉、思维和感觉等）。企业文化一般由创始者建立，并逐渐成为全体人员的默认假设并发挥作用。企业文化是由一系列的相互联系的经营观念组合而成的行为模式，最终决定了战略实现的方式。

企业文化具有深层性、广泛性和稳定性的特征，不会被管理者随意操作和改变，被广泛应用于群体工作和交往的各个方面，一旦形成，就会有巨大的惯性，任何变革都可能引发焦虑和抵制。

企业文化像空气，无法触摸，但是我们可以从企业文化的行为层面对文化进行定义，这样会提高文化建设的可见性，便于我们采取更有效的行动。

文化是关于战略和目标优先性的实际排序。比如，组织健康度与财务指标哪个更重要、规模比利润哪个更重要、技术领先与客户紧密哪个更重要、如何看待创新业务的投入产出比等。关于目标的实际看法是业务文化的重要组成部分，往往是业务创新的发展障碍。

比如，所有波音公司的人都认为确保安全是飞机制造中最重要的事情，但在波音MAX737飞机质量事件中，安全第一让位于短期的经济利益，对质量的坚持让位于对权威的服从，这就说明波音公司的企业文化已经不能适应企业业务的要求，企业文化的根基已经变异。

文化是关于权利和利益的实际分配。观察一个组织的文化，最有效的方法就是去收集过去一段时间，哪些人在组织内部晋升得最快，哪些人在组织的经济利益分配中获得利益，这彰显了组织在鼓励和赞赏哪些方面，同时也意味着组织不鼓励和赞赏哪些方面，决定了组织所要求的人们的工作方式，就会成为人们实际上的行为规范。

比如一个公司的战略是创新引领发展，但是在分配预算的时候，销售费用的预算是研发费用的10倍。这就说明这个企业实际的文化是以销售为中心的企业文化，而非创新。

文化是关于“好”与“不好”的实际绩效标准。究竟什么是做好，什么是没有做好，看起来似乎很简单，但实际情况往往并不像看起来那么容易。

比如某公司两个不同的区域，一个业绩指标完成120%，另外一个完成了105%，是否意味着第一个一定是好的呢？其实是不一定的，但不论判断如何，这个判断都会成为其他人行为效仿的对象。如果第一个机构经营指标是竭泽而渔得到的结果，组织核心竞争力没有改善，而第二个机构经营指标虽然低，但组织核心竞争力有了改善。在这种情况下，如果我们表彰第一个，短期主义就会在组织内部盛行。

企业文化的行为层面具有可见性，为我们促进企业文化变革提供了方向，使我们可以通过绩效目标去调整人们对目标的实现看法，通过晋升去调整权利的实际回报，通过价值导向的分配去调整经济利益的实际分配，通过表彰、激励、惩罚和制度建设等手段去调整人们关于好和不好的标准，从而调整人们私下的行为规范。

文化一旦形成，就会拥有强大的惯性力量，它指导我们如何做事，以及如何在组织中获得成功。一个组织一旦具有了强势的文化，这既是一种优势，也是一种缺陷。一方面，它会强化当下的组织的价值观与文化，影响人们的行为并驱动业绩朝期望的方向发展；另外一方面，会阻碍组织发生变革，使组织的机能失调。也就是说，组织一旦建立一种文化，就意味着组织擅长干什么，同时意味着不擅长干什么。

一家企业的文化正确与否，取决于依据企业所坚持的那些基本的经营理念所制订的发展战略能够在多大程度上有效应对其所处发展环境的变化。一般来说，在企业的快速成长阶段，企业的持续成功创造了一种价值理念，这种强有力的文化是一种优势，帮助组织实现快速的规模扩张和竞争优势的塑造。但随着企业的发展和外部环境的变化，企业的原有共享的理念可能成为一种障碍，这时候企业需要对文化的核心理念进行变革，以保障战略的执行和实施。因此，重大的战略变革，必须实现组织跟随战略，而文化跟随作为组织跟随战略的一部分，文化变革的支持就显得特别重要。

评估企业文化与战略契合性

如何评估企业文化与企业战略的契合性呢？

因为企业文化关注的是优先性，因此企业经常会遇到困惑，到底哪些因素应该列入企业文化的核心因素，哪些不列入企业文化的核心要素？我们建议按以下流程和步骤评估文化的适配性并重新识别组织的企业文化。

第一步，确定企业的最终目标是什么；

第二步，确定达成最终目标所需要的关键成功因素和措施；

第三步，识别这些关键措施的文化要求；

第四步，评估现有文化的匹配度与支撑性，提出新的文化要求；

第五步，制订文化变革措施；

第六步，启动和实施文化变革方案。

某职业教育互联网创业公司，组织内部对文化与战略的匹配性有疑问，但又不能达成共识，他们目前的文化是：正直、投入、执行、创新。诸如这样的争论经常发生，A说：“我认为正直不应该进入企业文化，因为这是基本的要求，不能对业务形成强有力的支持。”B说：“正直是职业人的基本要求，必须体现在企业文化中。”企业决心对文化展开一次讨论，但基于以往的讨论结果，又不确定这次能达成结果。但使用上述流程以后，没有想到企业管理层在一个下午的时间达成了共识，并且在这个过程中没有很大的争论。

以下是依据以上流程的讨论过程。