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第十章 绩效指标与关键任务（第1页）

第十章绩效指标与关键任务

从任务视角看，企业的战略执行控制系统一般由输出控制系统与行动控制系统、程序系统三部分组成。输出控制系统对经营活动的结果进行管理和控制；行动控制系统对实现战略的关键任务和行动进行管理和控制；程序系统则规定了实现价值链的日常性的流程性的工作，如生产计划管理系统、销售管理系统等。三者相互补充和协调，共同确保战略目标的达成以及业务的有效运作。输出控制系统在实际运营中的体现形式是绩效体系，行动控制系统在实际运营中的体现形式通常是战略硬仗体系，或者称战略管理点体系。

输出控制与行动控制的功能与区别

绩效目标系统管理规定了每个生产经营单位的产出标准，并衡量评估产出是否达标。企业进行绩效控制的目的是调节特定组织的总体输出成果。绩效控制关注的是一定时间内的总产出成果，并不关注特定时间点上的特定决策或行动，比如绩效指标要求在7月将成本降低3%，但不会规定是控制原材料成本，还是采用新的生产设备。

绩效控制系统适用于比较独立的组织（比如一个业务比较独立的事业部、业务单元），一般情况下，这个组织的市场目标对其他部门的依赖性比较弱，上级部门可以靠绩效控制系统对一定时间内的成果进行监督，但是如何实现这个目标则可以由组织自行规划。在绩效控制系统下，上级部门对下级部门的行动实施间接的影响，进行输出管理而非过程管理。

绩效控制的方法对于价值链的职能性工作有一定的局限性，因为职能的工作往往较难用商业结果类的指标衡量。绩效控制系统因为没有对达成结果的方式进行协调，因此对于解决不同部门间的协同效率有一定的局限性，很难适应瞬息万变的行业和领域的快速协作的要求，也难以满足企业重大变革的高难度协调的要求。

行动控制指定了特定时间点上要开展的特定行动以及需要达到的标准，并规定了行动的方式。绩效控制系统可以说“把销售额提高10个百分点，方法你自己定”。而行动控制系统则会要求“通过推出在线英语学习产品的方式来实现销售增长10%”，不但规定了产出要求，而且规定了产出方式。

绩效控制系统是基于部门分组的，行动控制系统一般不考虑部门分组，甚至会有意识地选择跨部门分组的行动，以实现更大协作和更艰巨的企业变革。行动控制系统要详细说明要采取什么行动、每个部门在其中负责什么、达到什么样的标准、什么时间完成、不同部门之间如何配合、每个部门的输入输出是什么。

明茨伯格在《卓有成效的组织》中举了一个例子，充分证明了行动控制系统在协调和执行方面的优势。在著名的滑铁卢战役的最初阶段，拿破仑的军队分成了两部分：由拿破仑皇帝亲率右翼，在利尼迎战布鲁彻；军队的左翼由马歇尔·奈伊元帅指挥，在卡特勒布拉与惠灵顿对垒。奈伊和拿破仑本人都在为进攻做准备，而且两人也为此制订了周全的作战计划。不幸的是，两个人的计划都要依赖埃龙的军队在敌人后方做最后的一击。由于他们三人没有很好地交流各自的作战计划，再加上作战当天的指挥不够明确，埃龙的军队一整天都在两个战场之间跑来跑去，未能投入任何一场战斗。其实就算当时他们的战术方案并不高明，但只要配合得当，也能取得更大的成功。这个例子告诉我们，在重要的变革和严酷的商业环境中，组织需要用行动控制的方法以获取更好的执行力和协调性。

绩效控制和行动控制是两套独立的管理系统，大部分情况下，两种系统是可以并行存在的。那么企业应该如何应用和选择呢？传统行业可强调绩效控制体系。

对于变革要求较高的成熟行业，须同时强调绩效控制系统和行动控制系统的作用，在建立绩效指标的同时，制订年度性的战略硬仗，通过绩效指标系统管理日常运营，通过行动控制系统进行变革管理。

对于行业不成熟、环境变化较大的行业，可弱化绩效控制系统，强调行动控制系统的作用，通过行动控制系统实现管理的灵活性和高度协同性。

对于价值链前端部门可以强调绩效控制，对于价值链后端部门可以强调行动控制。

绩效指标的识别与策划

绩效是什么？这是个简单的问题，实际上最难回答。我们翻阅浩渺的管理图书，发现并没有一致的答案。

彼得·德鲁克曾说：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。”

目前大家普遍认为绩效是结果，这种观点流传最广，应用最为深入，也有人认为绩效是行为，还有人认为绩效是知识、技能等，是组织和员工的能力，可以通过工作转化为商业结果。《牛津现代高级英汉双解词典》对“performance”的释义为“执行、履行、表现、成绩”。我认为绩效应该包括三个层面的内容，即业绩结果、行为、组织与个人的能力。绩效是一个多维建构的概念，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。

纯粹定义结果为绩效的认知，在实践中容易出现两大问题。一方面，组织的潜力、核心竞争力建设和未来的持续盈利能力应该归为“成绩和表现”的一部分，而不应该被忽略，否则必然导致短期主义，不能兼顾长远；另一方面，结果往往是内外部因素共同作用的结果，将结果全部归为组织和个人“成绩和表现”，必然引起误判。在实际操作中，我们经常看到某个组织或个人的业绩结果不错，但在进行了组织能力盘点或个人能力盘点后，发现能力和绩效结果二者之间存在较大的不匹配，这时候再单纯以结果作为绩效，是不负责任的，也是有害的。另外，我们在制订结果指标时，很难保证制订考核基准的合理性和公平性，这也会导致以结果论“成绩和表现”的误区。

对于绩效控制系统而言，目前比较流行的绩效指标体系有KPI（关键绩效指标法）和BSC（平衡计分卡法）。企业须理解KPI和BSC等方法的本质，通过推动绩效指标体系，确保战略的落实，从输出控制的角度看，KPI和BSC二者并无本质差异。KPI与BSC相比较，前者更灵活，后者更强调结构化，更具有纪律性。BSC从财务指标、客户层面指标、流程指标、学习成长指标四个维度提出了衡量战略的结构。因KPI没有严格的指标结构约束，因此在实施过程中容易过分重视财务结果。为了避免这种情况，有些学者提出类似遗赠指标这样的概念，试图去改良KPI实施过程中的缺陷，指出企业应同时关注核心竞争力指标和财务指标，不能只考虑短期目标。无疑，BSC兼顾了商业结果、行为和能力，因而更加均衡。

KPI是英文“KeyPerformaor”的简称，其理论基础是依据帕累托提出的“二八原理”，组织的绩效是由关键少数百分之二十决定的，KPI就是要抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾，通过对主要价值驱动要素的管理实现经营意图和战略目标。KPI实际上是把企业战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。KPI的目的不只是为了考核，而是以关键指标为牵引，把组织建设成战略中心型组织，确保组织的资源配置到与关键绩效指标相关联的领域上，使组织全体成员的精力和经营重点能够聚焦在成功的关键要素上。

为了克服KPI实施过程中出现的过分重视财务指标的倾向，实现企业长期发展目标与短期目标的均衡，美国哈佛商学院的卡普兰（RobertS．Kaplan）与诺顿（DavidP．Norton）于1992年提出平衡计分卡（BalancedScoreCard），主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业经营业绩，因此平衡计分卡比KPI更有纪律性。平衡计分卡通过明确企业愿景和战略，将组织战略转置于核心位置，将战略目标真正转化为员工的日常行动，通过纪律性的指标结构强化企业的长期目标和短期目标的均衡性，当然也带来极大的实施难度。

无论是KPI，还是平衡计分卡法，在实施过程中都要关注以下三个方面。

第一条是必须确保是衡量结果而非衡量过程。

绩效指标体系的精髓是对输出进行控制，而不管过程如何完成，因此绩效指标大部分情况下应该是结果指标，不能是过程性指标。如果在KPI中出现了过程指标，就可能稀释管理责任，得不到组织想要的结果，导致执行力的下降。管理者在执行过程中会觉得我把这件事做了就可以，但是对于做这件事对组织产生的结果并不关注。

在绩效管理中出现过程指标，最可能出现的情况是“行动完成了，但对上级部门的绩效结果没有支撑作用”，极端的情况是“部门指标都完成了，公司死掉了”。如果在实施中出现类似情况，大概率是部门的绩效指标出现了大量的行动性指标。如在“在3月前举行一次市场会议”，这是衡量过程，结果指标应该是“客户签约量”。出现这种情况后，部门只对做事负责，对结果不承担责任。

在绩效指标分解的过程中，正确的思维方式是：“该部门哪个绩效指标的改善，可以有效地支撑上级单位或平行单位的绩效指标？”这是采取输出控制系统的正常思考过程。相当数量的管理者往往按照错误的方式进行绩效分解，即“该部门能干什么，可以有效地支撑上级单位或平行单位的绩效指标？”这是典型的行动控制系统的思考方法，容易形成很多行动性的指标。

某部门的绩效指标如下。

第二条是确保指标的垂直对齐和水平对齐。

企业为什么要建立绩效指标体系呢？有人说是为了考核，有人说是为了分解责任，这些都对，但不是全部。企业建立绩效指标体系的最终目的，就是让企业的各部门集中资源，围绕着战略目标开展行动，使企业成为以战略为核心的组织。因此，绩效指标要起到战略引领作用，关键是部门之间的绩效指标需要具备一致性，否则绩效考核就是在制造部门壁垒，每个部门只是在追求自己的结果，没有任何协作性可言。

以平衡计分卡为例，一个好的平衡计分卡绩效指标，必须保证三个一致，即上级部门绩效指标与下级部门绩效指标相一致，后台职能部门绩效指标与前端业务部门相一致，平衡计分卡内部的四个指标前后相一致。平衡计分卡的四个指标（财务指标、客户指标、流程指标和学习成长指标）的内部一致性是指：为了股东满意，我们需要达到什么样的财务指标；哪些客户层面的指标变化有利于我们达成财务指标；哪些价值链流程的指标改善有利于我们完成客户层面的指标；哪些能力和内部机制的指标改善能够帮助我们达成以上三项目标。

某家从事软件业务的企业，未来三年的主要战略目标是在全国通过代理模式扩大软件销售规模。该公司销售部门的核心绩效指标有两个，一个是销售收入规模，一个在外省形成的销售能力指标。这年他们销售收入指标超额120%完成，但外省的销售能力指标没有完成。如何评价这种现象呢？有的人会说，主要收入指标完成得那么好，其他的不要管了。也有的人持不同的观点，认为外省的能力指标没有完成，意味着在其他的协同部门可能产生一个因不协调导致的成本，如研发的高成本投入是以在全国范围内实现销售为前提的，因此，这个指标不能达成，对公司的战略和成本的影响是较大的，必须认真考核，二者不能相抵。显然第二种观点更能体现我们对绩效管理的定位。

为了确保一致性，无论是输出控制（绩效控制），还是行动控制，展开流程都是先水平部门对齐，再垂直对齐。如果只对绩效指标进行纵向分解，不能产生水平一致性，只会制造“部门墙”。做水平对齐时，先制订前端部门（面向客户的部门）的指标，再制订生产部门（面向生产的部门）的绩效指标，再制订支持部门（职能部门）的绩效指标。前端部门对后端部门提出绩效要求，所有部门对支持部门提出绩效要求。水平传递和分解结束后，再进行垂直分解和对齐，然后在每个小部门内部水平分解，依次循环进行。

在要求产生一致性的时刻，组织都可以通过回答这样的启发性的问题，得到相应的答案：

对于上一级或平行部门的关键目标，假设在其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的指标表现可以对其产生最大的影响？

为保证上一级或平行部门关键目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献？

为实现上一级或平行部门的关键目标，我们团队有哪些最薄弱环节亟需改进？

我们必须克服两种错误的倾向，在实践中比较盛行两种粗暴的绩效指标分解方法。一种是指标上下一般粗，没有分解，例如从公司层面至售前服务部门层面，甚至到员工层面，全是一个客户满意度指标，这种拆分在管理上没有任何意义。绩效管理的基本原理是员工承诺，员工承诺的前提是员工必须对该绩效指标具有相当程度的可控性（很多企业在实践中把影响程度达到80%以上定为可控）。一个员工怎么可能对公司的顾客满意度指标拥有可控性呢？另外一种方法，我们不妨称之为“封建连坐法”，同样一个指标，一个部门承担百分之多少比例，另外一个部门承担百分之多少比例，用粗暴的方法解决协作问题，看似解决了问题，实际上只会造成推诿扯皮，不具可控性的绩效指标，在管理上没有什么意义，只能让大家把绩效管理当成一个游戏。绩效指标分解要识别出部门能够控制并且能推动上级绩效目标的结果指标，不是推卸责任。

第三条是将绩效指标的结构和数量与战略意图相联系。

追求过多的绩效指标数量是绩效指标制订的陷阱，看似面面俱到，实则混淆管理重点，稀释了核心指标的比重。为保证对关键输出结果的控制，实现最重要的管理意图，组织可以采取三个方法：一是减少指标数量，一般建议维持3~4个指标；二是提高核心指标的权重比例，核心指标权重一般不低于20%，并控制低权重的绩效指标数量；三是在绩效指标考核时，把某些指标作为启动指标，一旦启动指标不能满足要求，绩效考核不兑现。