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第八章 组织愿景与目标（第1页）

第八章组织愿景与目标

“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。”——［美］加里·哈梅尔、［印］普拉哈拉德《公司的核心竞争力》企业的愿景引领性

企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业的根基所在。它回答了企业为什么要存在、对社会有何贡献、它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。所谓愿景，是由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的方向，反映了建立企业的初心，是企业的战略意图。好的愿景能够为企业的员工提供指引，从而提高员工的积极性和使命感。

20世纪80年代的一本经典著作《公司文化》中讲述了这样一个故事：一个路人经过一个工地，看到许多工匠在那里打凿石头。他问第一个工人“你在干什么”，工人说“我在打凿石头”；他又问了第二个工人同样的问题，这位工人兴奋地说“我在修造教堂”。这两种回答是截然不同的，第二个工人知道自己为什么打凿石头，并表现出更高的投入度，这就是企业愿景的力量。

好的企业愿景不仅能凝聚人心，而且能帮助企业回避前进道路上的各种**和陷阱，有效地指导组织的战略，指引组织每个人的行为。华为公司一直有一个说法，就是战略力量不应该消耗在非战略点上。那么什么是“非战略点”，依据什么判断呢？判断的依据就是战略意图，战略意图是组织的一个长期目标和奋斗方向，也是组织业务取舍的依据，是成立公司的初心。如果没有这样的战略意图作为准绳，企业就非常可能掉入无关多元化的陷阱，分散组织的战略资源。

玻璃大王曹德旺可以说是大名鼎鼎，他是目前全国第一、世界第二的玻璃制造商福耀集团的创始人和董事长。福耀的理念是：“为中国人做一片自己的玻璃，为汽车玻璃做典范。”福耀集团现在已经做到了顶尖，在中国，每三辆汽车中就有两辆汽车玻璃是福耀造的。创始人曹德旺于1976年进入福州福清市高山镇异形玻璃厂当采购员。43年来，曹德旺真正做到了只做玻璃，其他行业一概不去涉足，这在商界是很难得的一件事。不是没有人劝他去做别的领域的事情，但都被他拒绝了。在一次访谈中，曹德旺说，直到今天，仍然每天有很多人给他打电话发短信，劝他去别的领域发展一下，比如房地产之类的，他都拒绝了。他说他自己一生只能做好一件事，那就是做玻璃。曹德旺也曾经动摇过，当时的一本书改变了他，那就是《聚焦法规》。他在最迷茫的时候看到了这本书，这本书让曹德旺恍然大悟，于是他决定，以后就好好做玻璃，不去管其他的。也正是因为他的坚持，才能让福耀集团取得如今的成就。我们也要学习曹德旺这种精神，不要朝三暮四，下决心去做一件事，就一定会取得成功的。而能够让我们坚持初心不变的，就是企业的使命和愿景。

企业的使命和愿景不是空洞的大话，必须反映如何获得可持续的、占优势的领先地位，表明组织的长期的可持续的获利能力来源。企业的愿景须具有纲领性意义，成为组织的感情契约，现实且有挑战性。

如某7-11供应商的愿景是，“成为具有市场前瞻研究能力的供应链管理公司，助力7-11成长”。该目标定义了组织的未来的方向是有前瞻性和研究能力的供应链公司，提高供应链管理水平和构建市场研究能力是组织的长远竞争力所在，这样的企业愿景可以协同和统领不同部门的工作，起到感情契约作用，现实并具有挑战性。战略目标制订与实施

企业愿景要通过战略目标的实现得到落实。战略目标能够反映和描述企业愿景实现以后的样子，是衡量战略方向在指定时间内完成情况的具体的、可量化的和可实现的指标。

一般情况下，企业的战略目标必须满足以下三方面的要求。

一是符合**ART原则：即具体的、可量化的、可实现的、相关的、有时间期限的。

二是现实且具挑战性：目标须现实，但要有挑战性，以激发组织的**，集中一切能量和资源，不顾一切地达成目标，起到资源聚焦作用，塑造组织的执行文化。

三是适应性：须反应商业模式创新、产品和市场创新、运营模式创新和效率创新实现以后的样子，既有财务成果指标，也有遗赠指标（即反映核心能力建设的成果指标，表征企业经营品质和长远竞争力），指标结构应与抓住市场机遇和核心竞争力建设全面适应。

现实中的很多企业目标，仅包括收入额和财务指标。企业的战略目标应同时反映财务指标和核心竞争力的指标，前者如收入规模指标、利润率指标，后者如人效指标、市场覆盖性指标、范围经济性指标等。

战略目标在描述财务目标的同时，须反映组织通过有效的、合理的、灵活的运营模式和商业创新赢得现有市场的增长机会，同时反映核心能力建设的结果。

企业的战略目标一般包括以下四种类型。

一是市场目标：明确企业在市场上的相对位置、预期达到的市场地位、期望达到的市场份额，包括产品目标和渠道目标。产品目标包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。渠道目标包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。

二是创新目标：在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，是使企业获得生存和发展的生机和活力。

三是盈利目标：这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。

四是社会目标：现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任。一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关注并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设等。

公司层面的业务目标，须要澄清不同的业务组合的结构和比例关系：哪些是核心业务，哪些是成长业务，哪些是组织可能的新机会。对于不同的业务形态，应制订与之相适应的目标，如果发生错配，则可能会影响业务的发展。最常见的错配体现在用简单的财务指标去衡量成长性业务和创新机会，就会使得这些业务的负责人在制订业务策略时束缚手脚，不敢进行大胆的战略性投入，失去发展机会。

对于核心业务，其业务定位是延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献，应该是企业的现金流来源和利润来源。对于这样的业务，一般用产生现金和利润的能力指标，如利润（收入支出）、投资回报率、生产效率等指标。

对于成长性业务，其业务定位是将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额，使之成长为市场机会。这类业务既负责产生现金流，又是组织短期未来的增长来源，是市场增长和扩张机会的来源，一般用市场规模、客户层面和财务层面的指标共同衡量，其中市场和客户层面的指标占的比重一般较大。这些指标一般包括收入增长率或数值、新客户关键客户获取指标、市场份额增长指标、预期收益净现值指标等。

对于创新业务，其业务定位是验证业务模式、论证商业机会的可行性、未来产生盈利能力和价值，为组织播种成长的机会。组织的关注焦点是该业务是否会丰富组织现有产品业务创新的组合，以及是否能成为未来长期增长的机会点。因此目标应考虑项目进展关键里程碑、机会点的数量和回报评估、从创意到商用的成功概率等方面的过程性指标。

因此，在实际制订战略目标时，由于企业业务类型和所处发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭，优先次序也有极大的差异。如果企业利用平衡计分卡描述战略目标，一般情况下，对于核心业务，应强调财务指标占比；对于成长业务，应强调客户层面指标和学习成长指标占比，适当强调财务指标；对于创新业务，其战略目标应强调流程指标和学习成长指标占比，弱化财务指标占比，并从商业模式验证的视角定义客户层面的指标。

企业长远的战略目标应与近期目标结合。企业应基于长远目标建立近期目标，并形成清晰的里程碑阶段和路径关系。里程碑设置阶段应全面反映不同业务形态的要求。企业的近期目标应导入企业年度经营指标，为企业运营和执行系统提供依据。