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第六章 管理业务组合与生态（第2页）

组织内部一般需要通过头脑风暴的方法决定两个坐标轴的影响因素和权重，用于评价细分市场吸引力和竞争位置。

当我们完成上面的步骤以后，我们就可以对企业的业务进行细致的分析，为每个业务模块制订战略发展计划。企业可以综合考虑各个业务模块的特征，合理分配企业战略资源如何进行投入。有时候为了便于操作，企业可以将九宫格简化成四象限（如图6-6）。

波士顿矩阵GE是企业业绩规划的有力工具，企业要根据不同业务或产品不同的位置，确定不同的业务指标和增长幅度，有时候这种增长幅度往往差异很大。企业成本和人员是根据业绩进行配置的，因此指标结构和业绩增幅从根本上决定了企业在经营过程中的资源配置。

对于市场吸引力高、优势低的产品和业务，一般情况下规模指标重于利润指标，应该给以极高的业绩增长指标压力，以尽快抓住市场出现的机会，这时候组织应该关注极高的规模增长和在波士顿GE矩阵中的移动速率。对于市场吸引力高、有一定优势的产品和业务，往往有一定的规模，这类业务应该承担市场增长和利润贡献两方面的责任，应该同时承担较高的规模指标和利润指标。对于市场吸引力低、有优势的产品和业务，这类业务主要贡献利润，不应该再承担较高的规模增长指标，组织也不关心它在波士顿GE矩阵中的移动速率。对于市场吸引力低，也无优势的产品和业务，这类业务属于投机性的业务，不主动投资，不承担增长和利润贡献的主要责任。

很多企业在做GE矩阵时，经常出现各类产品和业务“糊”在一起的现象，这意味着不能实现成本在不同业务中的差别化配置，即意味着企业没有实施有效的战略。这时候必须想办法分开，必要时修改市场吸引力的指标内容或权重。

运用波士顿／GE矩阵管理业务组合

波士顿GE矩阵的形态决定企业的经营品质，是企业经营情况的“天气预报”，能够提前预测经营结果。

以波士顿矩阵为例，正常发展态势是“问号”产品阶段—“明星”产品阶段—“现金牛”产品阶段，投资状态是纯资金耗费—投资收益共存—纯提供收益的发展过程。这一趋势移动速度的快慢反映了产品生命周期所能提供的收益规模大小。一般来说，移动速度越快，说明产品的生命周期短，则该产品为企业提供收益的总体空间小，持续时间短；反之，则说明该产品为企业提供收益的总体空间大，持续时间长。但如果产品在波士顿GE矩阵内的移动速度过慢，在某一象限内停留时间过长，则说明该产品也可能没有很大的发展空间，当然也可能是本组织的推进能力有限。

企业经营者的任务是通过进行波士顿GE矩阵分析，掌握产品结构的现状并预测未来市场可能的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源，发展组织能力，采取战略措施，推动现实的波士顿GE矩阵形态向理想矩阵形态转变，并通过一定的措施跟踪和管理这种变化过程。

影响企业投资策略的一个重要的因素是关于规模效应的判断。不同产品或业务的规模效应是不同的，企业要特别重视规模效应大的业务，并明显增加投入，尽快加大规模效应强的业务在波士顿GE矩阵中的移动速率，否则将可能失去机会。

规模效应曲线一般分为三种（如图6-9），一种是直线型的增长关系，一种是指数型的增长关系，一种是对数型的增长关系。直线型的增长关系说明业务的价值增长是和规模的增长成正比的，这个业务有一定的规模效应，盈利或企业价值一般随着规模增长而增长，如传统的2B业务。指数型的增长关系，一般指业务在突破某个规模拐点以后，业务价值和盈利能力会随着规模增长呈几何级陡峭式增长，如微信，过了拐点，就会迅速跟后面的同行拉开差距，这种规模效应的领域一般只会出现并留下一家企业，因此速度至关重要。对数型的增长关系是业务的价值随着规模的增长而停滞，甚至降低，并且还可能出现反规模效应，如传统咨询业就是如此，很多咨询公司往往是规模增长，但盈利往往不增长，甚至降低。

公司层面的业务组合设计一直是困扰经营者的难题。自20世纪世界经济出现多元化发展趋势以来，针对多元化的问题一直存在争议。20世纪80年代，彼得斯和沃特曼提出企业应以核心业务为基础发展业务，而不应进入无序多元化，以有效解决多元化的业务组合所带来的管理复杂度问题。其观点很快被多家企业和学术界认可接受。

惠廷顿和麦耶经过多年的跟踪和研究得出了相似的结论，他们指出：多元化战略最初回报确实相当不错，通过多元化集团企业的架构拓展多业务领域可能成为一条快速的致富道路，一般具有10年左右的丰收前景，其后往往有多个业务进入衰落、接管和分裂的险境。因此，他们二人提出：组织最成功的战略是相关多元化，即有限制的多元化。他们对相关多元化做了明确的规定：任何一项业务都不能占到销售额的70%，而且不同的业务在市场和技术方面具有相关性。

古尔德、坎贝尔、亚历山大等人于1995年在《公司层面战略》中提出母合优势理论，母合优势理论迅速成为集团公司处理多业务决策、设计多业务组合和收购决策的重要工具，受到企业界和学者的极大推崇。

母合优势是指在母公司的统一指挥下，业务单位会比其作为独立实体时表现得更好，并且创造的价值足以补偿母合所产生成本。

母合优势理论的核心观点是：总部层面的战略定位主要是一个能力培育者。应将总部的战略技能或核心能力与业务单元取得竞争优势所需的关键成功因素结合起来，确保总部能够对业务单元的商业成功做出贡献。总部若不能为业务提供母合价值，便不应该收购和多元化扩张。

母合优势理论对于处理公司层面多元化业务有特别重要的意义，从业务关键成功因素与总部特征的契合度、业务定位与总部的战略愿景契合度两个维度，提供了有效的操作方法。这对于企业避免各种打着“生态圈、一体化、平台、整合”旗号的弱相关多元化或无关多元化陷阱，具有十分重要的意义，有助于帮助经营者克服多元化投资冲动。

基于母合优势理论，有以下五类业务（如图6-10）。

一是核心区业务：是那些总部能够帮助他们增加其价值而不会损坏其价值的业务，它们是未来战略的核心。核心区业务有利用总部优势改善业绩的机会，应优先发展核心区业务。

二是边缘区业务：指总部对于该业务的综合影响难以确定。该业务关键要素与总部特征有一部分匹配，有一些不匹配。总部既可能做出贡献，增加其价值，也可能使价值受损。边缘区业务可能是过渡状态，处于商业试验过程中，有可能转化为核心区业务，也可能需要淘汰。

三是压舱区业务：是指那些与总部未来的战略方向不匹配，总部难以提供母合价值，但也没有明显冲突的业务。总部对压舱区业务进一步创造价值的可能性比较小，这些业务如果独立运作可能会更加成功。压舱区业务往往会消耗总部的管理资源和时间，影响他们的价值创造空间。压舱区业务可能提供现金流和收益，也可能是个拖累。如果没有不利影响，一般应在合适的时间，通过合资经营、出售等方式进行处置，以降低对其他业务的影响。

四是价值陷阱业务：一般是总部曾经以为是公司未来的发展方向，但实际上该业务与总部的特性差异较大，总部对该业务的发展无法提供支持，反而会被该业务拖累。价值陷阱业务需要果断放弃。

五是异质型业务：是指明显不适合的业务，无论是愿景还是关键成功特征都与母公司不匹配，这些业务没有什么增值机会，而且它们的行为与总部有着很大的差异，这些业务该坚决退出。

某医药制造企业的愿景是“做人类健康领域的一体化解决方案提供商”。其主业是中医药制剂类业务，该业务目前正处于快速发展阶段，还有其他的业务，分别是中医药饮片业务、小型医疗设备业务、发展中的互联网诊疗业务（即通过互联网实现患者诊断和中药销售）、新进入的房地产开发业务等。中医药制剂是核心区业务处于高速发展过程中，符合公司的价值主张和目标定位。中医药饮片（指传统中药配方、熬制）业务处于试验阶段，属于边缘区业务。这块业务与现有核心业务有母合之处，也有不匹配的方面。母合之处是可以共用销售网络、原料采购渠道等，可以有效地降低成本。但是中药配方颗粒业务与饮片业务存在一定的竞争关系，未来伴随细分市场的经营，有可能转变成核心区业务。互联网诊疗业务目前处于商业模式探索阶段，这个业务可能是价值陷阱，未来商业模式验证的过程中需要观察其商业模式中互联网运营能力是否是关键成功要素。如果是关键成功因素，那么与主营业务可能会产生价值观与文化冲突，需要淘汰或者令其独立运营。房地产业务属于异质型业务，该业务与公司的愿景目标和母体特征均不匹配，应该放弃。医疗设备业务属于压舱区业务，表面上看都属于医疗和大健康范畴，但其目标客户、生产管理、营销体系与主营业务均不一致，母体不能为其提供价值增量，主要依靠其自身能力经营。要么增强其经营自主性，要么择机出售或合资。管理产品组合

所有的业务形态最终都需要通过产品将价值向市场转移。大多数企业往往不会只生产一种产品，有效地管理产品组合成为组织价值实现的关键环节。

产品组合是一组不同却相关的产品类目集合，它们以相互配合的方式起作用。产品组合的数量往往受到公司战略目标的影响。追求高市场份额、高占有率的组织往往产品组合的数量比较大，追求高利润的组织往往会比较谨慎地扩展产品种类，选择比较短的产品线组合。比如同样是汽车制造业，大众、通用等公司的产品组合数量就比较庞大，这些公司通过丰富的产品数量去占领不同的细分市场。企业创建产品组合的目标主要有三个：

目标一：创建新的产品线，实现顾客的纵向延伸。

每一家公司的产品都只能覆盖某一个范围的客户，比如香奈儿的箱包就只是定位于高端客户。但是企业出于种种原因，会选择向上或者向下拓展自己的产品线，覆盖更多的客户。